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2024-06-22
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企业股权的设计策略
刘国镔:盈科律师事务所合伙人
许多公司业务做得不错,也以倒闭收场;甚至越是挣钱,倒闭
得越快,往往是因为股东之间的权益不平衡,引发股东矛盾,阻断
了公司的持续经营。除非实质股东只有一个人,否则民营企业出现股
东矛盾的概率几乎是百分之百。最典型的是目前阶段黄光裕与陈晓两
人之间爆发的国美控股权大战。虽然国美股权纠纷有其深刻和独特的
内幕背景,但如果国内的企业在创始初期就对股权多一点思考和设
计,这会促使企业走的更加长远和稳定。
远离“致命的不一致”
有三家企业(均为个人独资企业),都是进行石灰石矿的开采
及相关矿产品的生产。在当地政府的主导下,进行了以上规模为目的
的合并。通过谈判,三家企业都撤销,合并为一家新的公司,原三家
企业的投资人成为新公司股东,大致各占 1/3 的股权。确定具体股权
份额的时候,股权之争十分激烈。在激烈的谈判过程中。其中一个股
东A最后做出了妥协,股权份额减为 32%,另两个股东 B和C各
占34%。
可是,公司刚成立运作不到三个月,股东之间就发生了激烈的
冲突。这里面有行政捆绑产生的弊端、股权平衡导致的问题,更有公
司治理结构设计的问题。原来,新建公司的章程是从网上下载的所谓
标准文本,规定“重大事项经持有 2/3 以上股权的股东同意决定”。
股东 A很快发现,他联合 B或者 C俩人中的任何一人,都只有
66%的股权比例,达不到 2/3,决定不了重大事项。也就是说,自己
提出的重大事项主张必须说服B和C一致同意才行。而B和C只要
取得一致,便可以决定任何事项,自己否决不了。当初让股权(从
1/3 减至 32%)的时候,想到只是比他们少两个百分点的分红,没
想到在公司控制上出现这样的结果。于是A要求重新谈判。虽然这种
结果不是 B和C当初有意谋取的,但是 B和C也因为这意外的特权
而暗自得意,不肯答应重新谈判。可是 A负责公司的生产,而且合
并的时候是带着一批人进入新公司的,于是在工作中处处闹别扭,
严重影响公司运作。
最后,这家公司修改了公司章程,在持股结构不变的情况下,
股东会表决权按人头行使,不按出资比例行使,并对公司治理作整
体重新设计。
上述这家公司在进行股权设计的时候,由于忽视公司章程,而
对A股东的公司控制权利造成了严重影响。
真功夫也是股东协议与公司章程不一致引发矛盾的典型例子。真
功夫重组时由股东制定的《合作框架协议》,约定总经理和副总经理
由蔡达标方和潘宇海方分别委派,而在《公司章程》中约定,总经理
和副总经理应由公司董事会决定聘任,两者有明显冲突。在个人关系
比较融洽的情况下,矛盾不容易爆发。而一旦有冲突,这种自相矛盾
的公司治理设计,就引发巨大的管理冲突,冲突双方分别根据不同
的文件进行人事任免直到爆发不可调和得激烈冲突。
所以,公司契约的完备程度直接影响到了是否产生冲突,以及
冲突可能产生的成本大小。这里所说的“契约”,主要就是指股东协
议和公司章程。股东协议是全体股东协商一致的产物,只要有一个股
东不同意,协议都无法签订。公司章程在首次制定的时候,需要全体
股东签字确认,以后的修改,则凭借持表决权特别多数(2/3 以
上)的股东同意即可。也就是说,公司章程在制定的时候更像“协
议”,而在修改的时候更像“法律”。
用好股东协议和公司章程,是公司事先设计的重要环节。我有如
下建议:
其一,公司章程尽量吸收股东协议的内容,保留股东协议。并且
在股东协议和公司章程里面都明确载明两者出现不一致(公司章程
和股东协议都是可以修改的,因此可能出现更多的不一致)的时候
的处理方式。
其二,首次制定的公司章程全部吸收股东协议中关于股东权益
及公司治理的内容(关于公司设立和筹备的内容除外),并明确约
定章程中的某些条款的修改必须经全体股东一致同意。
不论哪个方案,应尽量减少必须全体股东通过的事项,以保障
公司运作的效率。
精心设计三个细节
落实知情权 股东知情权,是股东实现财产权益的最重要条件。
可是,股东滥用知情权,又会给公司的商业秘密带来威胁。如何平衡
股东知情权和公司商业秘密保护之间的关系?小股东利用知情权搅
得公司不得安宁的案例比比皆是。
股东行使知情权的方式,最直接的就是查账。法律对此有规定,
可是过于简单。《公司法》第 34 条规定:股东有要查阅、复制公司章
程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计
报告。股东可以要求查阅公司会计账簿。
在实际公司设计中,如果在事先约定中明确细节,会省却很多
麻烦。而具体要如何落实,则要根据公司的实际情况设计,不同公司
有不同设计。比如,我在协助一家公司进行公司设计时,建议在股东
协议和公司章程中明确规定,股东有权查阅、复制、摘录公司账簿及
财务凭证(包括原始凭证)。同时规定了股东的保密义务,除了在股
东内部洽淡时使用,以及依法维护股东权益在诉讼或者仲裁程序中
作为证据使用以外,不得用作其他任何用途。这是因为,该公司股东
人数不多,股权没有过度分散,最小的股东也持有公司 5%的股份,
股东对公司的参与程度也都很高。而且该公司业务非常市场化,操作
也比较规范,对公司商业秘密泄露没有特别的担心。作为配套制度,
建议约定股东的竞业禁止义务。
约定股东控制权 股东对公司的控制,主要表现为参加股东会。
这方面,法律留给股东自治的空间很大,需要解决的总是也很多。比
如:董事、监事、董事长、副董事长及经理如何产生?新《公司法》对
股份公司选择中的“累积投票制”进行了确认,而对有限公司并未
提及。这样,占简单多数持股比例的大股东似乎可以完全控制董事会
监事会,因此需要股东对此做出适合自己公司的约定。
例如,M公司由股东三人组成,其中甲股东是主要投资人,占
公司 70%的股份,并承担公司主要经营管理职责,任总经理。乙股
东和丙股东分别占18%和12%的股份,也在公司起比较重要的作
用。乙、丙的股权部分来源于实际出资,部分来源于甲的配股(配股
实现时间为两年)。
经过充分的协商,股东们一致认为,既要保证乙和丙对甲的适
当牵制。我根据与股东们沟通的情况,提出了一下建议:
1、明确公司重大事项(除法律规定事项之外)。
2、公司不设董事会,设执行董事,由甲股东担任。重大事项由
股东会经股权 2/3 以上并股东人头2/3 以上多数同意方能决定。(重
大事项甲不能一个人说了算,但没有甲的同意,乙和丙做不了重要
决策。)
第二项,还有一个备选方案,就是重大事项由持有公司股权
80%以上股东同意决定。在目前的股权结构下,也能达到同样的效
果。
对股权转让预先约定 我国现行公司法对有限公司的股权转让是
这样的态度:对股东之间的内部转让不做任何限制;向股东之外的
转让股权,适当限制以保证公司的人合性,但是最终不限。同时允许
公司章程对股要转让另作规定。
其实,股东之间内部转让股权对公司股权结构影响极大,对其
他股东的权益影响极大。这种转让可能导致公司话语权的极大变化,
也可能使苦心设计的公司治理方案付诸东流。关于股权转让,M公司
做了如下个性化约定:
1、股东向其他人(包括股东)转让股权(包括股要的继承、赠
与及共同财产分割),必须经其他股东同意,不同意的股东应当收
购其股权,否则视为同意转让。不同意的股东决定收购其股权的,收
购价格协商确定,协商不成的,按事先设计的公式确定股份价格。二
人以上的股东决定收购的,协商确定收购份额,协商不成的,按所
持股份比例确定份额。
2、股权转让以后不影响现有股权结构的,原则上由新股东承继
原股东因本协议而享有的权利义务。转让导致现有股权结构发生变化,
从而引起权利义务变化的,应由全体股东重新协商确定相关权利义
务
3、有配股的股东,在公司成立后两年内不得转让股权。但是经
全体股东协商一致同意转让的除外。
4、有配股的股东,未满两年因股东个人原因退出公司或者不能
正常提供约定的劳务,其配股部分股权由公司无偿收回注销,或者
按比例分配给其他股东,退出股东必须协助办理相关变更登记手续。
但是,因为股东死亡、残疾等非主观原因不履行义务,以及因不可抗
力不能履行义务又不能弥补的,其股权根据已履行义务的时间按比
例折算保留。
上述方案有两点可供借鉴之处,一是确定了股权价格计算方式
(当然每个公司情况不同,公式也应该不同),避免了因股东对股
权价格认识不一产生的纠纷;二是明确了配股的股权实现过程中的
转让问题。
避开引发“心脏病”的股权设计
某些股权节后本身就是矛盾的渊源。最容易导致毁灭性矛盾的股
权节后主要有两种:平衡型股权节后和平均分散型股权结构。
先说平衡型股权节后导致僵局的例子。
有两个人,同学多年后共同成立了一家公司,公司业务发展不
错,效益也十分可观。但没到一年公司便垮掉了。原来,两人在经营
战略、用人理念上发生了分歧,都很坚持自己的看法。正好俩人各占
公司 50%的股份,谁也不能单独作决定。开始还只是理性的争执,
后来变成了感性的抬杠,凡是对方主张的一概否决,导致一个很有
发展潜力的公司活活被拖垮。
还是典型的平衡股权的难题。两个人股份想相当,对财产权利和
控制权利的行使力度一样。积极地一面是,两个人力度一样大,可能
互不相让;消极的一面,也可能互相观望——反正赔了也有你的一
半。
只要存在两个大股东,两个大股东对公司的影响都非常大,就
都属于平衡股权。比如 50/50、51/49、45/4510、40/30/分散小股
摘要:
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企业股权的设计策略刘国镔:盈科律师事务所合伙人许多公司业务做得不错,也以倒闭收场;甚至越是挣钱,倒闭得越快,往往是因为股东之间的权益不平衡,引发股东矛盾,阻断了公司的持续经营。除非实质股东只有一个人,否则民营企业出现股东矛盾的概率几乎是百分之百。最典型的是目前阶段黄光裕与陈晓两人之间爆发的国美控股权大战。虽然国美股权纠纷有其深刻和独特的内幕背景,但如果国内的企业在创始初期就对股权多一点思考和设计,这会促使企业走的更加长远和稳定。远离“致命的不一致”有三家企业(均为个人独资企业),都是进行石灰石矿的开采及相关矿产品的生产。在当地政府的主导下,进行了以上规模为目的的合并。通过谈判,三家企业都撤销,...
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