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【安全、消防、环保行业】17班组长的角色认知与定位

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3.0 2024-06-25 1 0 55.06KB 17 页 1库币 海报
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班组长的角色认知与定位
一、班组长的地位
二、班组长的角色转换
三、班组长的使命
四、班组长的基本任务
五、班组长的必备能力
六、班组管理问题的相应对策
七、班组长的能力开发
八、改变组员态度的技巧
九、班组的目标管理
十、班组长的正确心态
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班组长的角色认知与定位
一、班组长的地位
管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称
为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一
般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提
拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企
业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义
不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次
在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层
决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些
该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。
管理层
管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要
求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就
是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、
What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层
从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意
愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有
较强的执行力。
作业层
执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比
较难管。
2.不同层次的语言
决策层
决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多
关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。
管理层
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管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员
工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑
风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。
执行层
执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要
讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做
什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的
事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。
3.班组长的特点
班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为
以下几点：
上顶下压
班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，
班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。
天地人和
天和。班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参
与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先
要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁，而
是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。
地和。班组长的“地”就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果
班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的
配合。
可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。
兵头将尾
在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。“兵头”是指班组长是一个“官”，
“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成
很多班组长工作时不自信。
现场之王
需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业
生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，
把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。
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二、班组长的角色转换
班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角
色转换。通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同
的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。
1.面对班组成员
班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工，这时班组长要站在管理者的立场
做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。
人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。
所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。
2.面对中层管理者
班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。（需要注意的是，
班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现
场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司
的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决
策的依据。
班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。
3.面对高层管理者
当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，
在服从领导的同时，主动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位
越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚
度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及
时地反映给老总。
4.面对同级人员
班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站
在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。
5.面对企业外部人员
面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。
这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。班
组长面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不
意味着不正视企业的问题。总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对
内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。
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三、班组长的使命
1.使命内容
班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。
S（safety，安全）
安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例，班
组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。
对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，
这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。
Q（quality，品质）
品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者，好的工作体现就
是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。
C（cost，成本）
企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润
具有杠杆效应，就等于贡献利润。
D（delivery，交货期）
现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，
这就对交货期提出了要求。
2.操作要点
在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，
班组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不
该发生的成本）。成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的
钱就是极大浪费。
图1 精益生产管理
图2 出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。由此可见，浪费
就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。这就要求班组长行动之前要了解做事情
的目的，以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。
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最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。这是一个系统工程，随着社会的
发展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大，所以减少
设备停机率也是一种思路。
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四、班组长的基本任务
1.概括来讲
班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理，生产管理，辅助上级。
事务管理
所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、
员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。
生产管理
以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。
辅助上级
所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建
议。班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。
2.具体来讲
具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面：
完成目标
完成目标是班组长的首要使命。例如，绩效管理的核心内容就是 KPI，即关键性指标。
做计划
很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社
会发展太快，计划不如变化。然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。计划
的时间不要太长，和企业的现实相匹配即可。
调动资源
人、机、料、法、环都是资源，班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作
积极性。
上情下达
班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。
开会
班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。对于那些管理经验较
少，不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在
尝试和实践中提升自己的能力。
培训员工
培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工。
监督指导
班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。
营造班组氛围
班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。
总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长
要求下属时首先要做好自己。
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五、班组长的必备能力
作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：
1.全能工
班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺
要求。很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了
解所有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺
缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。
2.员工的导师
班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服为上，
才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解
决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。
3.员工的榜样
班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。有句
话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。通常而言，员工都很反感“说一套、
做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。
4.员工的兄长
现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。学校式管理强调
学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。
家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，
让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。如果员工进入车间后感觉压力极大，
这是很难留住员工的。很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者
员工对领导不满。由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。此外，班组长除了关心员
工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工 8小时以外，以赢得员工的心。
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六、班组管理问题的相应对策
1.存在的问题
目前班组存在的问题可以概括为以下四点：
激励机制不科学
目前的班组激励机制不科学、不合理。员工通常只做对自己有利的事，如果工作中做
多做少得到一样的回报，员工的工作就难以做好。为了提高员工的责任心和积极性，班组
要建立一套激励机制，让员工得到实惠。
缺乏目标
目标即工作的目的，企业往往从Q、C、D 三方面设定目标。刚开始做目标时，应该从
小范围做示点，目标太多、太复杂容易出问题。班组也要建立目标，在目标管理取得经验
后，员工也要建立目标。只有每个人都有目标，才会有压力和动力。
文化氛围不好
一般来说，企业发展有三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理。文化管理是最高
阶段，也叫做无为而治，利用无形的氛围影响他人。在一些企业里，文化氛围非常好，员
工都很积极向上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很多负面情绪，好人最后也不得不变坏。
所以，班组长要注意营造班组的文化氛围。
民主管理不到位
所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成为主人。具
体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴，让员工参与到管理
中来。
管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可操作性的角
度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们提出的解决办法往往
可操作性更强。所以，民主管理是未来企业管理的趋势。
2.相应的对策
针对班组存在的问题，班组长要制定一些相应的对策：
建立激励机制
想要提高员工的责任心和积极性，说的作用有限，关键要建立一套激励绩效考核机制。
建设班组文化
培训的价值在于，员工的脑子原来是空的，班组长给其灌输一些积极的好的办法，他
们的脑海中就会有一些积极向上的东西，只会做好，不会做坏。
提高班组长的素质
班组长要做好“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。
建设学习型组织
建设学习型组织，就是提高员工的学习力。不管是企业还是个人，学习力都是第一竞
争力。企业进行培训要基于事实的决策，根据岗位分析，并结合能力需求，对症下药、靶
向培训，用培训作为解决企业现实问题的一种手段。

标签： #安全 #消防 #环保

摘要：

1班组长的角色认知与定位一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态2班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管...

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