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【安全、消防、环保行业】2 深度剖析杜邦安全管理体系（页）

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3.0 2024-06-25 0 0 72.08KB 13 页 1库币 海报
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深度剖析杜邦安全管理体系
　　自 1811 年发布第一部安全章程，杜邦提出安全由各个管理层负
责，从组织架构层面确立了安全的重要地位，由此将安全变成杜邦
文化血脉中根深蒂固的基因。
　　之后，杜邦的安全数据统计和诸多安全指数都成为国际组织用
以制定国际安全管理标准的重要参考，杜邦提出的“一切事故都可
以避免”、“工作外安全”、“零的目标”等安全理念后来都成为
安全管理的基石，而杜邦安全也成为世界工业安全的标杆。
　　然而，杜邦的安全不止于此。在两个多世纪历程中，杜邦经历
过很多变革，从家族企业到美国历史上首批“道琼斯成份股”的上
市公司，从经营火药转向化工能源领域，再到如今的农业、生物、
新型材料和新型能源等行业。但是，无论公司性质、业务领域或战
略方向怎样变化，万变不离其宗，杜邦的安全基因从未改变过。
　　杜邦的安全已经超越了“减少事故”的基本诉求，延伸到设
备、质量、运营、仓储、运输等各个生产环节，驱动着杜邦管理体
系和企业文化不断完善和发展，支持着杜邦在日益多元化发展中，
迅速成为各个领域的领导者。某种意义上讲，是安全成就了杜邦
200 多年的可持续发展与永续经营。所以，安全如同三棱镜，全面
折射出完整的杜邦管理体系和文化机制。
　　那么，什么使得“杜邦安全”富有如此巨大的推动力和辐射
力？可以从两个层面，来引导大家理解“杜邦安全”。
　　首先，纵向来看，杜邦把在不同发展阶段所表现出的不同安全
文化形态总结为四个阶段：自然本能、严格监督、自主管理和团队
管理。
　　处于“自然本能”阶段的企业认为“安不安全都凭运气”；
“严格监督”的企业则已经意识到“安全能够被管理”，并且制定
规章制度加以监督，但是，主要采用“人盯人”的办法，员工在
“被”安全的情况下，故意违章的情况经常发生；到了“自主管
理”，人盯人变成了自己管理自己，每个员工有意愿也有能力做到
安全，这个阶段员工就很少发生故意违章，但还会无意识地犯错而
引发潜在危险；到了“团队管理”阶段，这种无意识犯错的潜在危
险也能得到控制，因为，当某个员工开始有无意识犯错的迹象，其
他的同事都会及时提醒或直接采取行动保护自己团队的员工。
　　所以，“团队管理”是安全文化发展的最高阶段，也将使企业
不断趋进安全管理的终极目标——零。对应到现实，目前，从中国
很多企业的现状评估结果来看，中国主流的安全文化仍处于“严格
监督”的初期阶段。
　　从横向来看，这个体系由两大机制构成：风险控制机制和文化
机制，这两大机制如同互相紧扣的齿轮，缺一不可。
　　在风险控制机制中，杜邦的工艺危害分析是动态的持续的全生
命周期的，从设计、投产、维修、变更一直到工艺流程或设备报
废，严格确保流水线和设备的设计性能，以支持满负荷运转。
　　如果把风险控制机制视作硬件条件，那么确保硬件条件的有效
运作就需要“人”的执行、软性环境的带动——这就是文化机制：
考核方式是否合理，标准定得是否恰当，领导是否能够以身作则，
培训是否有针对性，都将影响风险控制机制是否能够执行到位。
　　那么软性环境是怎样建立的呢？俗话说，有什么样的领导就有
什么样的团队。
　　企业软环境的建立最终还需要企业高层带领和影响，这也是为
什么领导力在企业管理学科中怎么强调都不为过。
　　管理生产的领导者都很清楚，生产运营的各个环节本身就是环
环相扣的，只要为其中某一个环节注入动力，往往能够起到联动效
应，达到“安稳长满优”的效果，通过资产效率的整体提升，实现
安全、稳定、长周期、满负荷、优质量的卓越运营，这也是杜邦可
持续解决方案所倡导的核心理念。
　　正因为如此，当杜邦从安全入手，让风险控制机制与安全文化
机制有效运作起来、两个齿轮紧密咬合、互相驱动，我们会看到其
结果是杜邦安全形成了巨大的推动力和辐射力，带动其他生产环节
的齿轮一起转动，杜邦的整体管理模式也就由此得以持续有效运行
200 多年直至今天，也将继续推动杜邦走得更远。
　　那么杜邦安全对一个企业的可持续发展有哪些具体借鉴呢？从
杜邦的轨迹看，可持续发展需要变也需要不变。
　　“变”的是以安全为切入点，从资源分配、组织架构、流程运
作等各方面进行变革以提高资产效率,降低运营成本，通过大量的系
统的工作建立和完善以安全为驱动的长效管理机制。很多企业高管
担心“变”会带来不稳定，事实上，这里的“变”是变革而非革
命，并非推倒重来。
　　杜邦管理模式本身也是从基本的管理要素发展而来，很多管理
要素在企业经营中已经得到很好的应用并拥有良好基础，因此成功
地引入杜邦管理模式往往意味着企业在原有基础上加以提升和改
善、实现无缝对接，甚至很多企业由此发展出一套适合于自身的独
特的管理模式。
　　当这一套科学合理的管理模式建立之后，企业也实现了从量到
质的飞跃，这时候企业就需要“不变”的精神，企业只有对“变”
的成果加以“稳定、常态、持续”地执行，使之健康有序、持之以
恒地运行下去才能最终走向基业常青。 Ñ
附录一：
流程界一个比较热门的话题，就是流程管理与体系管理的关系。
如果搞不清这两方面的关系，那无疑将给企业的运营管理带来莫
名的混乱与巨大的损失。下面是一位在流程管理领域从业 10 多年
的资深咨询顾问最清楚最系统的看法，非常深厚经典，可以给到
相关人员最最实效的帮助。
一、体系管理的局限性
1、体系一般只是门槛标准
  体系达标不代表你优秀，更谈不上卓越。所以，你可以看到
通过认证的企业不计其数，但真正产品质量超群、管理能力突出
的企业却凤毛麟角。
由于体系在指导上的普适性，它注定了更适合作为准入阶段的要
求，即所谓的最低标准（当然在中国，经常有低于最低标准的产
品也进入市场，这是一个市场管制的问题）。企业成熟后不能满
足于通过认证，势必要用高于体系的标准来要求自己，对于那些
追求优秀、乃至卓越的企业更是如此。
2、体系文件带来管理上的“多张皮”
体系通常只聚焦经营管理的一个方面，比如 ISO9001 关注
质量，ISO14001 关注环保，ISO18001 关注职业健康。但其实
企业的战略选择通常是一种竞争要素的平衡，比如在质量、交
期、成本、创新等方面，选择最合适企业能力和资源约束的策
略。所以只聚焦单一方面的体系管理在战略思维下，难免有着系
统性不足的问题。
  其次，由于体系本身不能脱离具体的经营运作活动，那么当
一个业务活动，比如产品制造，即涉及质量、又涉及环保、还涉
及职业健康时，这个活动的执行过程就会在多套体系文件中都有
阐述，而由于管理焦点不同，多套体系文件中对同一业务活动的
描述可能还不尽相同。这种重复性的描述，使体系文件之间产生
冲突的可能性变大，此外还会增加文件维护的难度。
  而多套体系文件的存在所带来的最严重问题，就是使执行变
得更为困难。试想一项工作有好几份指导文件，就好比打仗时有
两个不同思路的指挥官，势必增加基层员工理解和掌握工作标准
的难度，也就增加了执行的复杂度。“多张皮”的管理带来的结
果通常就是没有任何一个体系的要求得到彻底的落实，这也是体
系文件难以有效执行的主要原因之一。
3、体系文件通常是为了认证而编写
  我不确定是否这是中国的特有现象，或者是在国内特别的泛
滥，总之在我所接触的范围内，“认证”似乎已经变成一种极其
低端的服务。企业会倾向于用很短的时间完成体系文件的编写并
通过认证，更有甚者，希望直接花钱购买，或请他人代笔。这些
体系文件的结局最后可想而知，一定是睡在书柜里。
  在大多数企业中，体系文件的编写过程一般缺乏跨部门的讨
论分析，更缺乏执行者、供应商和客户的积极参与。各种操作细
节没有准确完整的描述，表单没有根据业务经验进行最大限度的
优化，过于强调控制而忽略操作者的工作习惯，都可能导致体系
文件的可操作性难以得到保证，这是体系文件难以有效执行的主
要原因之二。
4、体系文件一般缺乏真正的责任机制
  体系文件的封面上，一般有若干人签字，但你很难说这些人
在体系文件失效时真的会承担什么责任，何况通常最后一个签字
的必然是总经理。
  另一方面，即使有问责机制，那些表面承担责任的人并不一
定真的能够影响文件的更新或再设计。如果没有足够的身份和授
权，没有规定的时间投入和行动要求，只是简单定义责任人的行
为，并不能使得体系文件的监管得到改善。而一旦监管失效，就
不可能存在有效的数据采集和量化评价，持续改善就只能是一个
“梦想”了。
二、流程管理，促进各管理体系间的融合
  那么流程管理呢？在介绍流程管理的优势前，我认为有必要
澄清的是，流程管理并不能取代体系管理。体系管理就好比职能
管理一样，它代表一个专业领域的标准和规范，我们不能说有了
流程管理之后，就不需要人力资源管理了。所以，流程管理的作
用将主要体现促进体系间的融合，即以流程作为载体，实现从
“多体系分离模式”到“一体化管理架构”的转变。
1、与战略的衔接
  企业可以基于战略和业务发展的需要、以及对标的成果，来
设计和优化流程，这个是和体系管理很大的区别。在设计流程的
时候，你完全可以考虑新的商业模式或运作模式；但在设计体系
文件的时候，很少有人这么做（因为体系只关注某一个方面）。
  所以，流程管理不只是关注规范性，还强调客户需求满足和
价值创造。优秀的流程是以客户的视角来引导业务的分析和优
化，而体系管理大部分还是以管控为目的。
   因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比体系的基本性
要求站的更高，看得更远。
2、系统性的控制
  流程管理强调业务过程的“端到端”，并且关注流程之间的
接口，设计流程时通常是从需求产生的起点分析到需求满足的终
点，并用文件对全过程进行定义和规范，所以你可以把流程管理
看成是在“线”和“面”上进行管理（多个流程通过接口关联成
网状，就可以视作“面”了）。
  而体系管理关注的更像是“点”，比如哪些活动可能影响产
品质量的，那么就制定相应的文件。首先，这些“点”会比较零
散；其次，即使在一个体系内部，体系文件之间的逻辑关联性并
不是非常清晰。
   “线”和“面”上的统筹管理，与“点”上的局部管理相比，
大局观的差异性显而易见。
3、“一张皮”的管理模式
  事实上，每个体系管理中都会关注过程管理，程序文件的结
构中也确实包括流程这个组成部分。所以，流程可以作为各种体
系融合的基础。
  把流程作为基础的过程表达工具，在其中嵌入质量、环保、
职业健康等多种标准，就可以实现多套体系文件“合而为一”的
效果，便于执行和监控。未来即使有更多的体系管理要求（如全
面预算体系、风险/内控体系），都可以采取“嵌入”的做法，始
终保持管理的“一张皮”。
4、专业化的分析和设计方法

标签： #安全 #消防 #环保

摘要：

深度剖析杜邦安全管理体系　　自1811年发布第一部安全章程，杜邦提出安全由各个管理层负责，从组织架构层面确立了安全的重要地位，由此将安全变成杜邦文化血脉中根深蒂固的基因。　　之后，杜邦的安全数据统计和诸多安全指数都成为国际组织用以制定国际安全管理标准的重要参考，杜邦提出的“一切事故都可以避免”、“工作外安全”、“零的目标”等安全理念后来都成为安全管理的基石，而杜邦安全也成为世界工业安全的标杆。　　然而，杜邦的安全不止于此。在两个多世纪历程中，杜邦经历过很多变革，从家族企业到美国历史上首批“道琼斯成份股”的上市公司，从经营火药转向化工能源领域，再到如今的农业、生物、新型材料和新型能源等行业。但是...

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