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3.0 2024-06-27 0 0 27KB 5 页 1库币 海报
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XXX
文化的利爪
　
 19 年前，刚刚在美国获得 MBA 学位的陈翼良，第一次踏进 XXX 总部大
门时，便被 XXX 文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到
XXX 的怀抱。19 年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最
底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国 XXX 总裁的座位上。
 陈翼良在第一次接触 XXX 时，感到 XXX 很特别，“面试我的经理非常和
善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易
相处，当时我还感到 XXX 很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非
常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有
一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的
行为举止中，感到他们非常想吸引我到 XXX 来。”
　 当时 XXX 公司的管理已举世闻名，但在世界 500 强中，XXX 还仅排在第
150 位，员工只有 5 万人。当时的 XXX 有一个理论， 在新招来的员工中，5 年后
大概只有 50％的人留下；10 年以后，大概只有 25％会留下。比如 10 年前 XXX 招
了 4 个人，5 年以后就剩下 2 个人，10 年后就剩下 1 个人。“可是留下来的这个
人，肯定已对 XXX 文化坚信不移，行为举止也是 XXX 化的，这样的人肯定会帮
助 HP 做出很多有益的贡献。”
　 在台湾 XXX 的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理
总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣
获 XXX 公司颁发的最佳经营管理奖。1992 年调回美国总部升任业务发展部经理 。
1994 年 4 月派往中国内地任中国 XXX 财务暨管理总监，1997 年 11 月又升任为中
国 XXX 公司总裁。
 虽然陈翼良在 XXX“苦熬”17 年才坐上中国 XXX 总裁的座位，但陈翼良
认为选择在 XXX 做事情很值得，他每一次在 XXX 内部调动工作，都学到不少的
东西，而现在 XXX 的员工已从当初的 5 万发展到 12 万人，在世界 500 强企业中，
XXX 已从 150 位跃升到第 13位。
 XXX 从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但
“HP Way”却能对 XXX 公司进行管理，也能让堂堂 XXX 大总裁普莱特全球访问
时，从来不坐专机；甚至让中国 XXX 总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员
工”。“HP Way”很厉害，厉害得让XXX 的创始人骄傲不已。
 XXX 文化常常被人称为“HP Way”（XXX 之道）。HP Way 有五个核心价
值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒
背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三
做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德
的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完
成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
 陈翼良说，XXX 从来不把 XXX 文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可
XXX 却没有人不相信这种文化，“比如我就不敢不尊重我的员工，因为 XXX 文化
已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人
的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那
我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的
互动。
 “我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正
如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的
企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。”
　 陈翼良对 XXX 文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙
上 XXX 的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良
说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合 XXX 的五个
核心价值观。
 XXX 文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了 XXX12 万员工的绝大多数。
与 XXX 打过交道的人，都会感到 XXX 的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可
亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇
比如说有自己的私人飞机，但 XXX 历任总裁却没有。XXX 总裁普莱特从北京去青
岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看
不到”。
 一位西方记者在采访 XXX 创始人之一休利特（Bill Hewlett）时问：你这
一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一
件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名
于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司
的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个
对象。”
　 XXX 文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成
为 XXX 管理之特色。这使得 XXX 的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味
十足。然而，被 XXX 文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企
业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。
 陈翼良说， “公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的
还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化
的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的
人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很
大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”
　 XXX 文化的力量来源于它的铁爪抓住了 XXX 很多人的心；中国海尔公司
也有自己的文化，海尔文化与 XXX 文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为
海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。
 陈翼良说，“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延
长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得
成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化
就会慢慢消失。HP 是有 60 年历史的公司，其文化传播延续了60 年，说明这个文
化已经很有力量。”
　 陈翼良认为，企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长，但别的公
司不应完全照搬XXX 的文化，XXX 文化就像一颗大树一样，搬到另一个地方，不
见得能活下去。
 再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高潮期也有事业的低谷期 。
HP 在低谷时为什么能及时调整？XXX 发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，
然而，XXX 总裁换届总能软着陆。因为 XXX 文化总能让 XXX 的人保持自知之明、
顺应时代潮流。
 陈翼良在近20 年里，目睹了 XXX 三任总裁之风采。19 年前，陈翼良来到
XXX 时，约翰·扬当上 XXX 总裁刚 3年。约翰·扬是继XXX 创始人之后上来的第
一任总裁，在他执政的 13年当中，XXX 的业务发展非常迅速。约翰·扬做 XXX
总裁之初，XXX 销售额不到 30亿美元，但到了 1990 年，XXX 销售额已高达132
亿美元；约翰·扬大力发展 Mini Computer，推出个人电脑，使XXX 成为一家大
的电脑公司；约翰·扬还带领XXX 做了一个很大的决策，即进入打印机领域，
并于 1984 创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对 XXX 贡献很大，
但随着 XXX 的发展，XXX 的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和
明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使
XXX 的业绩明显处于停缓状态，当时的 XXX 股票已下降到 25 美元。约翰·扬看到
问题的严重性，主动提出退休让位。
 1992 年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，XXX 营业
额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使XXX
成为世界第二大计算机公司。但到了 1997 年下半年，当 XXX 的营业收入达到 400
亿美元时，XXX 发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，XXX 像是打
了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二
是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对
Internet 的影响重视得不够；四是 XXX 的规模过于庞大。普莱特一边做调整让
XXX 渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999 年 8月，XXX 的新总裁年
轻美丽的Fiorina女士接过 XXX 的权棒。
 象XXX 总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么
XXX 总裁们会如此自觉呢？
 陈翼良说：“XXX 的企业文化鼓励创新，不安于现状。”XXX 文化把 XXX 人
的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，
但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越
级反映，而 XXX 董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使XXX
低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期，XXX 官僚体系严重，XXX 创始人之一
帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到 XXX 东
瞧西问，最后终于解决了 XXX 的症结；普莱特当政的晚期，1997 年末，XXX 发
展处于停滞状态，XXX 员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查
后，将XXX 公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。
 值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与
XXX 人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改
变。这也就是陈翼良所说的“一个人要成功，一定要接受事实、认清转变。”这
使得 XXX 总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的
作用。
 陈翼良说，另外，“XXX 的退休制度很有意思，你到了 60岁时如果退休，
除了退休费，你还可以拿到一笔额外的奖金；如果你多做一年，你的奖金就会
少掉10％；如果你坚持做到 65岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励我们的高
级主管能够及时地退休。所以我们的大多数高级主管都会及时退休。
 “XXX 文化五个核心价值观是绑在一起的，我们在看一个人、一件事时，
也是全面地评判。XXX 能及时、主动作出一些重大决定了靠的就是这些，比如我
们 XXX 有很强的团队精神，我们是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转乾
坤。包括我们这次找来的新总裁 Fiorina女士，就是董事委员会一致选举通过
的。”
　 XXX 总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，XXX 的文化也
没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍
为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告，
结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。
 陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午，都会请来一些员工到办公室，
从外面买来一些肯德基快餐，边吃边聊。他说，“然而，我不可能和每个员工都
吃饭、谈心，所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力
当手下员工不是你的直接下属时，你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的威
权，不是靠你的命令，领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做
事。未来的企业是以 E－Enter（电子为中心）形态为主，这与传统的组织形态
大为不同。未来公司组织结构是网状的，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要
的老板，只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好，而不
是因为这个人最资深；公司之间的互动也不是因为谁最资深就听谁的，而是看
谁对这件事了解得更清楚就听谁的。”
　 XXX 采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良追忆
说，“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国 XXX 财务总监，曾找过一
位管亚太区的副总裁，可是他认为我不了解中国内地，他的理由是我没有在中
国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事，因而我又
去找了 XXX 全球副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国内地会做得很
好；后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，我再一次表述我的观点。最
后，我被批准来中国 XXX 做财务总监。然而，我来到北京后，还是要向那位主管
亚太区的副总裁直接汇报，但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后
来还跟我说，‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。’从这件事
你就可以看出，在 XXX 人与人之间相处时彼此之间都很尊重，这次事情给我的
启发也很大。”
　 另外，XXX 对一个人绩效的评估是360度的评估，这使得员工感到不会
“死”在一个老板手里。“你要听他的老板说这个人做得怎样；你要听他的手下
说他这个人做得怎样；你要听他的同事说他这个人做得怎样。总之，我们不能听
片面之词，因为这个人可能会对老板很好，但对手下人并不好。 ”
　 人们常常把文化比作计算机软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也
要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了，这硬件就是员工的发展、
员工的机会、员工的培训、员工的待遇。
 XXX 除了文化吸引人外，还靠什么来吸引人？陈翼良说，“XXX 靠的是
最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要
坚决扫清；员工在 XXX 有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前
途。”
　 他说，给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给
员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。“中国 XXX 刚
成立时有 100 多位员工，现在有 1000 多位员工，经理的职位增加很多，这对员
工个人的发展很有好处。
 “成功要与你的员工一起分享，这是一个很重要的观念，不管你是在赚
钱还是在成长，都要与员工一起分享。即使你是家小公司，你一样可以跟员工来
分享你所赚的钱，比如你一样可以与员工一起去旅游，你一样可以调高员工的
薪水，让他们没有后顾之忧。成功的背后，都是大家一起努力的结果。我常常跟
员工讲，我们的公司之所以能够成长，不是我一个人的功劳，而要归功于大家，
是大家一起努力的结果。XXX 的待遇在IT业界虽不是最好的，但也不是最差的。
但待遇再怎么好，也不是吸引你的员工留下来的唯一因素，员工还要看公司的
总体因素。”
　 文化要达到力量佳境就不能掺水，就像人与人之间的友谊。掺了水的友谊
总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对 XXX 忠心了近20 年的陈翼
良虽然对 XXX 无上热爱，但他却对员工说，愚忠并不意味着未来的稳定。
 陈翼良说：“我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司，因此，公
司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们
常常对员工讲得很透彻，而且也谈得很交心。我对员工强调，培养自己的专业要
比对公司的忠心更重要一点。
 “比如，人们来到一家好公司，往往愿意一辈子替它做事，但最后很多的
好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议
我的员工说，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于
自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工，同时我们也要让我们的
员工自己选择未来。
 “我认为公司和员工双方都应这样来思考：公司不欠我的，我也不欠公司
的，谁也不应该欠谁的。员工一定要为自己设计未来。未来的组织可能不是金字
塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人尊重，而是因为你对公
司更有价值、对公司未来方向更有掌握，而赢得别人的尊重。”
　

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摘要：

XXX文化的利爪　    19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进XXX总部大门时，便被XXX文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到XXX的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国XXX总裁的座位上。   陈翼良在第一次接触XXX时，感到XXX很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到XXX很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我...

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