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【管理资料】戴尔文化

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3.0 2024-06-27 0 0 48KB 11 页 1库币 海报
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XXX 文
 犯的错误愈多，学得就愈快。
——XXX
1、塑造出 XXX 公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在
发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以 XXX 会甄选具有高度冒险性格而又
变通能力强的人。XXX 在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负
责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
XXX 从一开始就以非常务实的方式动作。XXX 常问：“完成这件事情最有
效率的方式是什么？”如此一来，XXX 杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这
种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以 XXX 聘用了
曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政
府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
 2、在一次电脑展中，XXX 领悟到产品功能和上市时间的重要性。XXX 自
己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为 XXX 做出创新的机器，一
举在竞争中拔得头筹。XXX 从原本可能会被放在《PC 周刊》不起眼的第 87 页，
一跃成为封面故事的主角。
 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快
速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另
外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽
早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及
XXX。XXX 觉得，在发展过程的那个阶段，XXX 比较需要的是一个成长策略，
而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步
因此，XXX 公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是
“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，
进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，XXX
才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的XXX 公
司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是XXX 进
行所有事情的核心。
 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让XXX 成功的？为什么会
成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但
XXX 必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、XXX 以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；
依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，
确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不
佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估
是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，XXX 依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市
场行销与产品制造等功能。但XXX 这个功能性的组织，其成长已经远超过先前
自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着 XXX 的长大，渐渐难以一
个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反
倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人
员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，
也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任
归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功
能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，XXX 创立了一种“双主管”
制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某
产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这
种双主管制在 XXX 公司成效极高。而 XXX 成功的关键在于权限虽然重叠，责
任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的
表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。XXX 经由正式的工作表现来评
估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，
还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量
与热情，XXX 把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
 11、XXX 在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时
的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手
也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产
品的亏损。
 12、大家会问 XXX：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”XXX 回答
“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有
人希望自己漏掉信息，对不对？
 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
 14、XXX 定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作
的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永
续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？XXX 公司找的是具备学习者
的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在 XXX 成功的要素当中，很
重要的一环即是挑战传统智慧，所以 XXX 会征求具有开放态度和能提问思考的
人；XXX 也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，
以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意
的解决办法的人。
XXX 在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能
以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解
今日社会的商业策略吗？对 XXX 的策略又知道多少？然后，XXX 几乎每次都
故意大力反对他们的个人意见，原因是 XXX 想知道他们是否具有强烈质疑的能
力，并且愿意为自己的看法辩护。XXX 公司需要的是对自己能力有足够信心并
且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
 15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞
大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处
理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结
构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的
结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意
程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许
依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在 XXX
公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以 XXX 把你原先负责的部分减一半。
有时侯，即使 XXX 把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在
两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，
也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；
而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。,
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机
会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：XXX 希望优
秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。XXX 认为，若欲使员工的新工作有意
义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对
无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于 XXX 找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果 XXX
不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现
了这些问题，或许便会发现XXX 没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制
衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织
会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，XXX 得以确定公司最

标签： #管理 #资料

摘要：

XXX文犯的错误愈多，学得就愈快。——XXX1、塑造出XXX公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以XXX会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。XXX在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。XXX从一开始就以非常务实的方式动作。XXX常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，XXX杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以XXX聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员...

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