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【管理资料】谈中国企业的八种文化

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3.0 2024-06-27 0 0 28KB 4 页 1库币 海报
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象文化尊重、友好——人本型
　　象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹
如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得
了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了 10 家企业，它们是万科、青啤、长虹、
海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
　　人才是一条理性的河流
　　万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石
来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理
想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企
业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业
人文纲领。
　　人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为
然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理
性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成
为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、
富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。
　　重视员工工作以外的角色
　　雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：公司先后投资
5000 万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对
待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去
“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。远东则倡导“一人进远东，全家远东人”
的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公
众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让
他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。
　　市场占有率=人心占有率
　　格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核
心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体
员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，
总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994 年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于
全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心
占有率。企业决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能
全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，
全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是：人气+士气。
　　狼文化强者、冒险——活力型
　　狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。
狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造
性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的
领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、
比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。
　　进攻性快速扩张
　　华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然
是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价
也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更
是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场
上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为
不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化
的险途攀登。
　　同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。
有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为
人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。
　　铁腕式管理强人
　　至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董
明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这
样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠
铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力
的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终
返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。
　　在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定
和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没
有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈
哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。
　　“成王败寇”激情创新
　　从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选
择香港 H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都
表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它
的大胆决策和创新。
　　造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下
他征地 850 亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到
了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是
空想。要主动站在真理一边，坚持实践。
　　鹰文化目标、绩效——市场型
　　具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象
出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地
位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代
表。
　　鹰一般扑捕目标
　　联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心
的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传
志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩
效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下
才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断
进取。
　　同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着
一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是
优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普
及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过
两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。
　　让绩效彰显本事
　　TCL 的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中
“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非
常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地
坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管
一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为 TCL 的成长树起
过强劲的支柱产业。
　　中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安
的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；
市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工
在体会压力的同时，也获得了巨大成功。
　　羚羊文化温和、敏捷——稳健型
　　羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有
如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企
业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功

标签： #管理 #资料

摘要：

象文化尊重、友好——人本型　　象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。　　人才是一条理性的河流　　万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的...

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