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【管理资料】企业文化建设的歧途与正道

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30 ENTERPRISE MANAGEMENT 12, 2010
管理批判 Management Criticism
企业文化的“异化”
在市场竞争的实践中，企业文
化的影响确实特别巨大，它能够支
撑企业成长为“巨人”，也能导致“大
象无法跳舞”。近些年来，企业文化
已经变成了一种“管理时髦”，以至
于许多管理者在谈管理的时候不谈
“文化”似乎就不够格调似的。但是，
在这一过程中，许多企业管理者实
际是在对企业文化进行“异化”，以
至于让企业员工和外界感到或乏味、
或困惑、或神秘，甚至感到厌恶。
有的企业用着千篇一律的、类似“团
结、奋斗、求实、创新”的口号来
概括所谓的企业文化 ；有的企业热
衷于印刷精美的宣传手册、组织各
种花样的文娱活动、聘请中介机构
进行企业形象设计等形式化的工作 ；
有的企业不断地用有点类似“传销”
的方式，对员工进行洗脑甚至是愚
弄 ；如此等等，让人眼花缭乱，甚
至心生厌恶。在这个过程中，有些
咨询机构也在“推波助澜”，用一知
半解的所谓“模型”，按照管理者的
意愿帮助企业“设计”着所谓的企
业文化系统，结果除了哄着管理者
开心外，自然是产生废纸一堆。
在种种对于企业文化的“异化”
现象面前，许多人已经开始对企业
文化失去信心了。但是，不管我们
承不承认，企业文化对于企业的经
营和发展无处不在的影响都是客观
存在的。我们应该做的不仅是批判，
更应该思考，“到底什么才是企业文
化的本质？”“如何才能够建设或者
改变一种企业文化？”理解第一个
问题，能够让我们对企业文化的内
涵和外延有一个更加具体的把握，
让我们能够有的放矢。理解第二个
问题，能够让我们更好地理解企业
文化的生成原理，让我们能够更加
灵活地采取合适的方法来建立或者
改变一种企业文化。
企业的“神”和“形”
关于“企业文化是什么”这个问
题有很多不同的说法，例如，有人说，
“企业文化就是企业办事情的方式”，
有人说，“企业文化就是企业的氛围”，
还有人说，“企业文化就是企业对外
展现出来的形象。”这些说法都有一
些道理，但是，他们都“失之偏颇”，
他们要么是对“企业文化”的同语反
复，要么只是过于关注一些表层的东
西，要么过于抽象。那么，我们怎么
来更好地把握“企业文化”呢？
如果我们把企业文化做一个比
喻的话，可以这么认为，企业文化
就是企业的“神”和“形”。所谓“神”
就是企业内在的“气质”，是企业的
核心假设和价值观。例如，关于战
略的假设 ：“我们的企业是做什么
的，我们的企业未来将往哪里去，
我们通过什么路径来实现我们的目
标”等等。再如，关于人性的假设 ：
“我们的员工是‘性善’的还是‘性
恶’”等等。这些假设或者价值观一
般都不可能是显性的，我们无法通
过简单的观察就准确地把握到他们，
但是这些假设和价值观却处处在影
■ 文/朱 飞
企业文化建设的歧途与正道
“孤阴不生，独阳不长。”对于一个企业而言，机制和制度就是企业的“阳”，企业文化就是企业的
“阴”，企业的“阴”“阳”两极必须达到互动和融合才能够为企业的持续发展提供充沛的组织动力。
对于企业文化概念及其形成
过程的曲解，甚至是动机的不
纯，使得现实中很多“企业文化
建设”成了领导者的自娱自乐。
ENTERPRISE MANAGEMENT 12, 2010 31
响着管理者和员工的行为。企业文
化的“形”，是一种外在表现，例如，
企业的员工对待股东、领导、同事、
下级、应聘者、客户、供应商等的
行为方式 ；企业的制度 ；企业办公
场所的风格和具体布置等。
对于一个企业的企业文化的理
解，重要的不是看企业怎么表达他的
文化，也不是仅仅停留于一些“形”
的东西，而是通过分析这些外在的
表现，更好地把握企业文化的“神”。
例如，我们通过企业的考勤制度可以
部分地判断这个企业对员工的假设。
有的企业实行弹性工作制，“只要你
按照要求完成你的工作就行了。”这
种制度下，我们可以初步判断，这个
企业认为员工具有自我管理、自我激
励的能力，无须过多的控制和鞭策。
另外有一些企业采取的考勤制度可能
很极端的，例如，有的制造企业规定，
早上八点工厂大门关闭上锁，不允许
员工无故进出，八点前未到的员工直
接记旷工。通过这项制度，我们可以
初步判断，这个企业认为员工的工作
需要更多的鞭策和控制，因而需要更
加严格甚至是严苛的制度来有效地推
动工作。
有一个有趣的现象，许多企业都
在用同样的词语来概括他们的企业文
化，例如，团结、创新、奋斗、协作、
求实等词，我们在许多企业都能够看
到，但是你很快就会感觉到，这是一
些完全不同的企业，也就是说，他们
的企业文化的实质是不一样的。许多
企业非常热衷于用非常或深邃、或华
丽、或时髦的词汇，通过各种形式的
文本来表达所谓的“企业文化”，但
在很大程度上这些工作都是一些用处
甚微的“花活”，因为，他们并未在
企业的“神”和“形”上达到一致。
比如，企业文化的文本说 ：“我们强
调员工是企业最重要的资源！”但
是，企业具体的管理实践中实际的表
现是，极少给员工提供培训的机会和
资源，极少关注员工的能力和岗位的
匹配。这种企业文化的文本不管多么
华丽，不要也罢。这个时候员工只是
会觉得自己受到了愚弄，当然企业也
无法真正地让员工认同这些价值观
念，认同企业。真正有效的企业文化
系统表达是基于企业的核心假设和价
值观，使表达出来的“价值观”和企
业的“形”（即外在表现）达成一致。
真正有效的企业文化建设是企业倡导
的核心价值观能够转化为管理者和员
工的下意识行为，使“神”和“形”
达成一致。
企业文化建设关键在于强化或阻
断“行为——成功”之间的关系
我们经常强调社会文化、领导者
风格、企业的发展历史等因素对企业
文化形成的重大影响。毫无疑问，这
些因素的确在影响企业文化的形成和
发展，但是光知道这些对于实践者来
说还是没有进入到企业文化实践的核
心。我们更加需要知道的是，在这些
因素的影响之下，企业文化到底是如
何生成的？
先来看一个我们都可能经历过的
例子 ：孩子教育问题。我们可以把家
庭的孩子教育风格简单地分为两类 ：
棍棒教育和说服教育。第一种风格是
通过非常严格的，甚至是责罚的方式
来使孩子明白道理，从而使孩子向父
母期望的方向发展。第二种风格是通
过沟通说服的方式，使孩子明白为什
么要这样做，让孩子自己明白怎么做
才是正确的，从而使孩子向父母期望
的方向发展。经过多年的教育理念的
洗礼，大多数的父母都明白一个道理，
我们需要对孩子进行说服教育。大多
数人在还没有孩子之前都会这么想，
认为自己一定是一个对孩子讲道理的
人。于是，当孩子出生之后，这些家
长们开始非常有耐心地教育孩子，规
划孩子的未来。但是，当有一天，孩
子总是哭闹不止、耍赖，你从各个方
面进行说服教育都没有办法达到目的
的时候，你终于忍无可忍，揍了孩子
屁股两下，你发现，孩子立马就老实
了。也许你揍完孩子以后有深深的负
疚感，深深地自责，“我怎么会这么
粗暴地教育孩子呢？！这次可能是特
殊原因，下次肯定不会这样了！”但
是你会奇怪地发现，你揍孩子的频率
越来越高，严重一些的父母，只要孩
子“不听话”就进行“呵斥”，甚至“打
骂”，成了标准的“棍棒教育”风格。
这就是多数家庭中“棍棒教育”风格
的家庭文化现象的形成过程！
为什么我们的父母拥有这么好的
教育理念到最后却完全变形，发展
成了“棍棒教育”呢？我们来“解
领导在企业文化形成中的作
用不在于他说了什么，而在于他
怎么做的。领导者的行为具有非
常强的示范效应，所以我们经常
可以看到，有什么样的领导，就
对应什么样的企业文化。
32 ENTERPRISE MANAGEMENT 12, 2010
管理批判 Management Criticism
剖”一下这个案例。这个过程总体上
可以概括为 ：理念——行为——不成
功——更换行为——成功——不断重
复行为——习惯——文化。当我们怀
揣说服教育的美好“理念”对孩子进
行教育的时候发现，我们达不到目标，
于是开始改变“行为”方式，揍了孩
子两下，发现立即“见效”。尽管这
种行为跟自己当初的理念有冲突，但
是，当下一次出现类似情形的时候，
还是毫不犹豫地“又”揍了两下。逐
渐地，这种方式变成了一种“习惯”，
父母的理念也发生了非常微妙的变
化，认为跟孩子讲道理是“白搭”，“棍
棒教育”是必须的。这就是文化的形
成过程。简单地说，当一种行为能够
成功时，这个行为就可能会不断重复，
不断重复之后就自然而然地成了“行
为习惯”，这些“行为习惯”使我们
树立了某种“价值观”，这时候一种
文化就形成了。
当理解企业文化的形成过程之
后，我们就能够理解 ：要建立某种文
化，就必须让某些关键行为获得成功，
从而强化这种关键行为重复进行 ；我
们要改变某种不良的文化时，就必须
阻断某些代表这种文化的关键行为获
得成功的可能。我们把这种改变一种
文化的事件称为“触发性事件”。举
一个典型的老案例 ：张瑞敏砸有质量
问题的冰箱。质量是企业安身立命的
根本，但是当时的许多冰箱厂并不真
正十分关注这个问题，张瑞敏通过这
样一个具有冲击力的行动，把一批价
值不菲的冰箱砸碎了，也砸碎了员工
中“生产差不多就行”和“产品出厂
销售”之间的联系，树立了另一种观
念，“质量不行就不能出厂”。这个事
件就是“触发性事件”，通过这一事
件阻断“行为——成功”之间的关系，
引导企业倡导的另一种价值观念，这
就是改变一种企业文化的关键原理。
企业文化建设须“以迂为直”
理解了以上“企业文化是什么”
和“企业文化如何生成”这两个问
题，我们就不会简单地认为企业文化
很“虚”，无从入手了。尽管我们无
法像改进生产那样“单刀直入”地建
设企业文化，但是我们可以“以迂为
直”，用许多方式强化或者阻断“行
为——成功”之间的关系。对于期望
倡导的行为，我们可以通过引导和激
励等手段来强化“行为——成功”之
间的关系，使之不断重复，并成为习
惯；对于期望禁止的行为，则通过惩
罚等手段来阻断“行为——成功”之
间的关系，使该行为失去重复的“土
壤”。基于这种原理，以下这些方式
被证明在企业文化建设中行之有效。
制度规范。一个组织要确立某种
文化导向，首先要做的事情就是确立
一些制度规范，把一些明确倡导的、
期望员工遵守的理念和行为明确化。
对于期望倡导的行为，建立强制性的
制度规范是必要而且行之有效的。当
然，需要注意的是，虽然制度规范对
于短时间内改变行为行之有效，但是
要改变人们的态度和价值观则不易，
还需要更多的方式和更长的时间。
领导的示范行为。领导的作用不
在于他说了什么，而在于他是怎么做
的。领导者的行为具有非常强的示范
效应，一个特别关注研发的领导者更
加容易引导组织的研发创新行为，组
织在面临危机时，领导者所作出的决
策更加容易成为组织成员判断组织文
化的重要依据。
英雄（示范）人物。一般而言，
优秀的文化理念都比较抽象，不可能
自动进入组织成员的脑海，靠宣贯很
难达到目的，但是如果我们树立典型
的榜样或者英雄人物，让期望倡导的
文化理念更加具象，则更加便于传播，
也更加容易受到组织成员的认同。
故事。与上同理，文化理念得到
组织成员的认知和认同，必须使这些
文化理念更加具象。因而，精心总结
和提炼一些能够折射组织倡导的文化
理念的故事是一种非常好的文化建设
方式，而且，故事能够让文化在传承
中积淀。例如，桃园三结义的故事，
让中国文化中关于“义”的理念更加
具体，同时这个故事的千年传播让中
国人对于“义”有了更多更深的演绎。
组织分配资源的标准。组织分配
资源的标准是组织成员行为的 “指挥
棒”，也就是管理学家所说的，“激励
什么，就得到什么！”在一个组织中，
在招聘、晋升、培训机会、薪酬分配、
不要希望优良
的企业文化能
够“速成”，或
者被“设计出
来”，文化的形
成非一朝一夕，
文化的改革也非
一日之功。

标签： #管理 #资料

摘要：

30ENTERPRISEMANAGEMENT12,2010管理批判ManagementCriticism企业文化的“异化”在市场竞争的实践中，企业文化的影响确实特别巨大，它能够支撑企业成长为“巨人”，也能导致“大象无法跳舞”。近些年来，企业文化已经变成了一种“管理时髦”，以至于许多管理者在谈管理的时候不谈“文化”似乎就不够格调似的。但是，在这一过程中，许多企业管理者实际是在对企业文化进行“异化”，以至于让企业员工和外界感到或乏味、或困惑、或神秘，甚至感到厌恶。有的企业用着千篇一律的、类似“团结、奋斗、求实、创新”的口号来概括所谓的企业文化；有的企业热衷于印刷精美的宣传手册、组织各种花样的文娱活...

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