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【管理资料】企业文化建设操作手册

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3.0 2024-06-28 5 0 66KB 17 页 1库币 海报
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企 业 文 化 建 设 操 作 手 册
企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的
“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞争
力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们
又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企
业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握
的“模糊”管理工具。
vvvv然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视
的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略
运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任
何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺
乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第
二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误
区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无
所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，
不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最
终归于沉寂。
vvvv一、为什么需要企业文化？
vvvv尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方
式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为
方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
vvvv1、企业文化的 6种功能
vvvv企业文化能在组织中产生 6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、
互动力、辐射力。
vv 1、凝聚功能v将个体凝结成高效统一的组织
vvvv2、激励功能v良性的机制催人奋进
vvvv3、约束功能v规范和约束组织、个人的行为
vvvv4、导向功能v对组织、个体的目标进行引导
vvvv5、互动功能v与组织中的硬要素互动，促进组织进步
vvvv6、辐射功能v能进一步地影响到同业、社区、社会等
vvvv2、企业文化的 3种价值创造
vvvv上述功能是通过以下价值创造机理而来：
vvvv1、管理成本降低v企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员
工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营
活动中的不确定性
vvvv2、组织机能完善v企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了
内部实施监督的成本
vvvv3、减少不协调v企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向
有可能使得步调不一致
vvvv3、企业文化障碍的20 种症状
vvvv缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
vvvv1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层
难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决
这些问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进
导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员
工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高 6、
企业分权分利就分心7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下
来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工
无足轻重9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不
去为了实现目标而携手努力10、缺少执行力 11、人力资源系统发挥不了应有的作
用12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化
难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不可能 15、员工缺乏第
一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢
侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念，
做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的 17、企
业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错
人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式
的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源
没有相互支撑的可能
vvvv4、企业文化的重要性实证
vvvv管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素
特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化
建设的公司。绩效差异比较v重视企业文化的公司v不重视企业文化的公司
vvvv1、总收入平均增长率v682％v166％
vvvv2、员工增长率v282％v36％
vvvv3、公司股票价格增长率v901％v74％
vvvv4、公司净收入增长率v756％v1％
vvvv二、什么是企业文化？
vvvv尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企
业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方
式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
vvvv企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形
象文化五大层次。
vvvv1、精神文化
vvvv精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会
文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括
vvvv精神文化v1、企业的基本战略 1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3
企业的成长方向 1.4企业的竞争优势 1.5企业的战略成功保证 2、企业的价值观
体系 2.1总体价值观 2.2对股东的价值观 2.3对顾客的价值观 2.4对员工的价值
观2.5对合作伙伴的价值观 2.6对社区的价值观 2.7对公众的价值观 3、企业的
行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4 团队方针3.5人才方针
3.6资源方针3.7管理方针3.8 绩效方针
vvvv2、制度文化
vvvv制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：
vvvv领导体制v领导方式领导结构领导制度
vvvv组织机构v正式组织结构非正式组织
vvvv管理制度v常规管理例外管理
vvvv3、行为文化
vvvv行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：
vvvv企业家行为v领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型
vvvv模范人物行为v企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式
英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为
vvvv员工的行为v个人行为团队行为
vvvv4、物质文化
vvvv企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化
vvvv产品v质量、设计、服务
vvvv厂容厂貌v设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施
vvvv5、形象文化
vvvv形象文化是最外层的企业文化
vvvv形象文化v1、企业的形象1.1人的形象1.2物的形象1.3 事的形象2、
企业的文化联想物 2.1企业的文化口号 2.2企业的歌曲 2.3企业的标识 2.4企业
故事
vvvv三、如何创建和变革企业文化？
vvvv企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果
没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年
摸索出来的操作程序：
vvvv四、实操步骤一：企业文化准备
vvvv真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备
无疑是拿企业的明天开玩笑。
vvvv1、确定企业文化建设的共识：
vvvv只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业
文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
vv取得共识的基本流程是：
vvvv确定内部共识v1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，
以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企
业文化建设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的
意愿 5.取得高阶支持的承诺
vvvv要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关
注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正
深远的问题达成共识）。
vvvv2、创建企业文化项目小组
vvvv达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从
诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
vvvv成立企业文化项目小组v(1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干
部为主，构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括
对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企
业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文
化建设及协调工作
vvvv3、拟定企业文化建设计划
vvvv企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作
计划，一个完整的计划应包括下列内容：
vvvv拟定文化建设计划 v1、目的v背景问题项目目标范围小组规章
vvvv2、专案计划书v工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算
vvvv3、专案管理v报告体系项目检讨进度报告
vvvv4、变革管理v利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划
vv4、企业文化管理层研讨会
“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿
和得到一致的理解。
管理层研讨会议程：
vvvv管理层研讨会v8:00-8:10v介绍出席者
vvvv8:10-8:25v发起陈述问题
vvvv8:25-9:30v介绍企业文化建设计划
vvvv9:30-10:00v对总体思路进行交流
vvvv10:00-10:15v休息
vvvv10:15-11:00v过去存在的企业文化问题
vvvv11:00-11:30v批评、检讨过去造成问题的根源
vvvv11:30-12:00v界定议题
vvvv12:00-13:00v午餐
vvvv13:00-14:00v讨论议题
vvvv14:00-14:30v优先级与目标
vvvv14:30-15:00v利害关系人
vvvv15:00-15:15v休息
vvvv15:15-15:30v企业文化项目小组的特点和组成人员
15:30-16:00v同意企业文化建设计划
v5、企业文化创建动员大会
vvvv光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无
法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人
企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
vvvv五、实操步骤二：企业文化诊断
vvvv当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊
断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天
马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
vvvv1、企业文化现状调查
vvvv周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所
面临的问题有透彻清晰的了解。
vvvv1.1 主要的调查方法
vvvv企业文化现状调查方法v（1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、
高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、
客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴
vvvv1.2 主要的调查内容
vvvv1、精神文化调查v1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的
三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？
4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、他们
对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？
8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一条“快
乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的工作要求
清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗
12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个性，有机会做自
己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员
工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、公司主管及同事经
常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮
助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤
优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制
度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而
不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？19、公司存在营造一种平等的氛围，
支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司
管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司
员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工
能够自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共
享公司的经营价值观吗？23、公司关注员工培养和学习环境成果24、公司关注过
程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？
2、行为与制度文化调查v1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？
2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培训
的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业时期
的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？7、企
业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？9、员工
参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业文化建设规
划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论
坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？vv
v3、物质与形象文化调查v1、有完整的 CIS设计吗？2、CIS 应用的效果如
何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作
用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
vvvv4、企业文化环境调查v1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影
响？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业
文化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模
式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在
影响？
vvvv2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”
vvvv数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为
“企业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文
化之海上迷失自己的方向。
vvvv美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化
指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价
值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提
供策略指导。
vvvv3、企业文化差距分析
vvvv通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将
往何处去？以及如何去那里？
vvvv1、现在的文化是什么？v企业的主导文化类型目前支配企业的主导文
化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性
vvvv2、期望的文化是什么？v目前企业文化的不足之处企业文化改进或者
变革的方向期望文化的优势所在
vvvv3、有哪些差距？v现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特
征
vvvv4、如何减少差距？v文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的
管理资源改革风险以及应对措施
5、应注意的关键影响因素v个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环
境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。
六、实操步骤三：企业文化战略性规划
vvvv当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，
然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文
化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有
可能真正地起到经营层面的影响。
vvvv1、明确企业文化建设目标
vvvv企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战
略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚
力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它
只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。
vvvv我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助
企业明确企业文化建设目标。
vvvv2、选择企业文化战略
vvvv目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创
新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文
化战略”和“业务单位企业文化战略”
vvv2.1 集团企业文化战略
vvvv对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要
建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发
挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。
vvvv根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：
vvvvv类型特征v1.创新型文化战略v2.流程型文化战略v3.顾客型文化
战略
vvvvA.基本价值观v(1)v革新的导向(2)v长期策略的导向v(1)v倾向重
视实绩(2)v倾向重视手段的采用v(1)v重视顾客(2)v关系导向
vvvvB.基本行为方式v(1)v狂热搜集情报(2)v技术导向(3)v重视绝对完
美主义(4)v上下左右的沟通工作良好(5)v主动提出改善构想并自动的付予实
行(6)v不怕冒险，具高度挑战的精神(7)v认为上下应采对等之态度(8)v团队
精神极佳，但也相互竞争(9)v更多需要奖励(10)v能力考评v(1)v充分的收
集情报，注意内外部均衡(2)v效率导向(3)v传统性的合适原则(4)v重视正式
沟通渠道(5)v有组织的系统性改善(6)v对风险比较谨慎(7)v认为下属理应心
甘情愿地接受命令(8)v相互间竞争激烈并有派阀的产生(9)v更多需要惩罚
(10)v综合考评v(1)v倾向外部的信息情报的搜集(2)v个性化导向(3)v顾客
满意主义(4)v拆除组织边界(5)v强调是否有顾客化意义(6)v更强调改进型创
新(7)v接近顾客的人员更有话语权(8)v有时竞争也很剧烈(9)v要求赏罚分明
(10)v业绩考评
vvvv这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背
景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型
拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化
基因”）。
vvvv2.2业务单位企业文化战略
vv毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的
差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：
vvvv类型v涵义v适应范围v优点v缺点
vvvv1、因袭文化战略v母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企
业文化v母公司实力强、知名度大的情况v利用母公司企业文化优势形成统一企
业文化运作成本较低v母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个
性、创造性
vvvv2、亚文化战略v建立求大同存小异的亚态文化v一般在折衷原则下采
用v兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低v下级企
业的合理积极性未被发挥淋漓尽致
3、独创文化战略v独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异v
与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况v根据子公司持质塑造企业
文化可发挥子公司的个性、创造性v创文化形成时间长、成本大可能没有新意或
失败(存在风险)
v3、企业文化结构规划
vvvv确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；
建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。
vvvv3.1研拟企业文化定位（核心价值观）
vvvv企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以
下是有关于文化定位的七大因素：
vvvv3.2设计企业文化结构
vvvv确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素
进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：
vvvv企业文化结构设计v1、企业的基本战略 1.1企业的愿景1.2企业的经
营领域1.3企业的成长方向 1.4企业的竞争优势 1.5企业的战略成功保证 2、企
业的价值观体系 2.1总体价值观 2.2对股东的价值观 2.3对顾客的价值观 2.4对
员工的价值观 2.5对合作伙伴的价值观 2.6对社区的价值观 2.7对公众的价值
观3、企业的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4 团队方针3.5
人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8 绩效方针4、企业的形象4.1人的形象
4.2物的形象4.3 事的形象5、企业的文化联想物 5.1企业的文化口号 5.2企业
的歌曲 5.3企业的标识 5.4企业故事
vvvv以下是华为对企业文化结构的阐述：
vvvv核心价值观v追求v第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的
梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业
v员工v第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、
新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，
是我们事业可持续成长的内在要求
vvvvv技术v第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向
国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，
用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林
vvvvv精神v第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源
泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我
们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报
vvvvv利益v第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，
并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意
vvvv社会责任v第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发
展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和
家人的幸福而不懈努力
vvvv基本目标v顾客v第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、
优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普
遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势
vvvvv人力资本v第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资
本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本
不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精
湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础
vvvvv核心技术v第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具
有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸
收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心
技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品
vvvvv利润v第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个
时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化
vvvv公司的成长v成长领域v第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的
构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领
域。 　　公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利
于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势
顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险
vvvvv成长的牵引v第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要
牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术
牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之
间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长
vvvvv成长速度v第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速
度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳
配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走
vvvvv成长管理v第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己
变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧
张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个
大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始
终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公
司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不
亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度
等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展
vvvv七、实操步骤四：企业文化实施
vvvv企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员
工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理
模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
vvvv1、设置企业文化管理机构
vvvv只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，
企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
vvvv1.1 机构设置
vvvv有可能的话，可以考虑设置两级职能：
vvvv企业文化委员会v提供战略指导v企业领导、员工代表、客户代表、外
部专家及其它利益群体代表
vvvv企业文化部v负责战术实施相应的计划和组织人员
vvvv1.2职责界定
vvvv机构设置后应该赋予相应的明确职责：
vvvv职位名称：企业文化部
直接领导：总裁v
使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要
vvvv主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度
企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向
协助管理变革v关键业绩指标：员工满意度品牌资产
vvvv1.3 确定管理人员

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摘要：

企业文化建设操作手册企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。    然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），...

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分类：教学课件 价格：1库币 属性：17 页 大小：66KB 格式：DOC 时间：2024-06-28

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