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【管理资料】三种角色 孕育组织创新文化

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3.0 2024-06-28 0 0 71.06KB 8 页 1库币 海报
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三种角色 孕育组织创新文化
 随着商业领域形势愈加复杂，世界上大部分的大型企业已经将创新视为竞争优
势的持久来源，越来越多的领导者们将创新列入企业最优先的实践项目之中。然而除了热
情之外，大部分的领导者明白，要想持久成功就必须打造一个强大的创新文化。
　　创新文化 提高效率的最佳利器
　　创新文化在当今的组织中并不普遍，而要建立一个创新文化也并非易事，领导者们需
要面对极大的阻力。例如，企业发展通常希望保持稳定性和可预测性，因为这些因素使得
获取利润变得更为容易，而创新的关键在于变化与适应，这就让企业难以应付并获取利润。
　　然而，现代管理的趋势就是通过标准化、合理化和简单化的流程，让企业能够顺利有
效地运作，这些因素没有一个有利于创新，但创新却是促进简化和提高效率最强有力的方
式。这也正是一些公司如 Apple、Cisco 及 Toyota 的智慧所在，他们的领导人似乎找到了
一种使创新流程规范化的方法，让新奇事物的生成，成为组织文化不断输出的结果，他们
创造了真正的创新文化。做到这点的方法和承诺都始于公司的管理高层，这是非常罕见的
壮举。
　　不过，成功的例子毕竟是少数，除非创新是经理人的首选，否则就会在管理中逐渐流
失掉。比较常见的现象是，经理人最终没有实现创新，或者根本就没有去尝试创新。因此，
获得大量创新所需的、各种形式的有识之士，并且在面对各种各样反创新的压力下依然持
之以恒地坚持创新，才是孕育创新文化的关键。
　　三种角色孕育创新文化的基础
　　这儿有个小测试：数数你能想到的真正拥有创新文化的企业有多少家？5 家？10 家？
　　这是一个主观性问题，我们可以大胆地猜测。也许你只能想出一两家企业，你认为具
有创新性的企业并不多，并且很可能你希望自己的公司能比现在更具创新力。这意味着你
看到了创新的好处，想发展创新文化。那么，发展创新文化所需的最基本的要素有哪些？
　　当一个组织中的成员积极地融入到以下三个基本的角色中时，创新文化就逐渐产生了。
　　创新天才：他们能够寻找一种见解，并将其发展为构想，进而转化为有附加值的创新。
　　创新先驱：他们在组织中广泛联系并沟通所有可能提供创意的人，支持创新，帮助创
意人克服阻碍其创新的障碍。
　　创新领袖：他们制定有利于创新的公司目标和政策，并引领创新的方向与领域。
　　图表 1 中是对创新天才、创新先驱和创新领袖可能会面临的困难的一个概述。左边是
固守现状的文化，右边则是创新文化。浏览一下，看左栏显示的特征中有多少反映了你的
思维和你组织的行为。在右栏中，你将会看到相同的构想在有利于创新的背景下会有什么
不同。

 下面，我们就来探讨一下这三种角色。
　　创新天才
　　是谁想出创新的开端——深刻的见解，并将这些见解转化为构想进而变成创新？能做
到这点的人就是创新天才，他们可以是组织中任何一个人。创新天才往往是那些能够缩小
组织同客户和前线工作人员之间距离的人。他们可能是高级经理，毕竟高级经理可以接触
到新的趋势和新的构想；他们也可能是中层经理人，因为中层经理们正好处于各种信息流
交汇的地方，可以抓住出其他人可能会错过的创新机会。
　　当然，创新天才也可能是组织外的人，来自于组织延伸的商业生态系统，如供应商、
合作伙伴和顾问。在有些领域中，他们可以为企业提供大部分的创新构想。
　　成为创新天才的两个特质
　　成为创新天才需要拥有以下特质：
　　第一，拥有创新张力，并不断克服困难。
　　创新天才的主要特质是不仅有能力、有意愿看到事情的表象，还要能够看到事情可能
的变化与发展。这种能力叫做创新张力，是人类历史上推动创新的强大动力。无论是在艺
术领域、科学领域还是商业领域，感受到创新张力的人会从内心被激发，并作出改变。他
们渴望把自己想象和猜测的事物带到现实中来，以献身精神和毅力克服他们一路上遇到的
困难。
　　例如，福瑞德。斯密斯历经诸多磨难，才创建了美国联邦快递公司；而杰夫。贝索斯
曾提出的一个全新的消费理念——发展在线消费市场，经过多年实践才被证实。这些企业
家们展示了所谓创新天才的洞察力，因为他们知道如何让一个企业、一个产品、一种服务
区别于同类，并且有动力做到这点。因此，克服困难就同高瞻远瞩的洞察力一样，是成为
创新天才的关键要素。
　　第二，拥有行业内部知识与独立于外的客观眼光。
　　创新天才的另一个闪光点是他们不仅拥有行业内部的知识，而且还具有外部人看事情
的眼光。也就是说，因为他们不只满意于现状，而是经常从外部领域获取新知识，这帮助
他们从不同的角度来考虑事情，并捕获到其他人可能错失的良机。
　　事实上，几乎近代历史上的每一个突破式的商业构想，都反映了创新天才“内外兼
修”的双重品质。例如，星巴克在全球获得巨大成功并不是依赖于公司的最初创始人，而
是依赖霍华德。舒尔茨这个局外人。霍华德拥有创始人无法想象的一个更广阔的市场视野。
另一个例子就是西南航空的成功并不是“航空业人士”创造的，而是两个律师看到了竞争
对手没有意识到的客户需求。
　　许多 CEO 都明白外部知识的重要性。麦肯锡最近的一次调查显示：75%的执行官表示他
们的新构想都是源于与外部人的交流，如供应商、同行和合作伙伴。你也可以运用同样重
要的原则：保证公司内部的创新天才可以不受部门和组织的约束，接触更广泛的外部知识；
保证他们有机会探索新的领域，获得新的经验。

标签： #管理 #资料

摘要：

三种角色孕育组织创新文化      随着商业领域形势愈加复杂，世界上大部分的大型企业已经将创新视为竞争优势的持久来源，越来越多的领导者们将创新列入企业最优先的实践项目之中。然而除了热情之外，大部分的领导者明白，要想持久成功就必须打造一个强大的创新文化。　　创新文化 提高效率的最佳利器　　创新文化在当今的组织中并不普遍，而要建立一个创新文化也并非易事，领导者们需要面对极大的阻力。例如，企业发展通常希望保持稳定性和可预测性，因为这些因素使得获取利润变得更为容易，而创新的关键在于变化与适应，这就让企业难以应付并获取利润。　　然而，现代管理的趋势就是通过标准化、合理化和简单化的流程，让企业能够顺利有效...

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