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【管理资料】中国名企与世界优秀企业之间差距在哪

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中国名企与世界优秀企业之间差距在哪？
从公司管控体系对比 XXX 与XXX、XXX 之间的差距 几乎所有优秀的中国公司
都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危从公司管控体系对比
XXX 与 XXX、XXX 之间的差距
几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的
危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无
非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。
我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。为什么？公正
地看，多元化和专业化都有成功的可能：XXX 和 XXX 都是世界上最优秀的公司，XXX 的道路
是多元化，XXX 的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些
国内优秀企业的多元化？根本的原因在于，国内大部分在学 XXX 走多元化道路的公司，并
不真正懂得 XXX 多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正
懂得多元化。
学 XXX 走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得 XXX 多元化道路背后的真正支
撑点，否则我建议还是去学 XXX，老老实实走专业化道路。
XXX 多元化真相：我们忽视了 XXX 真正伟大的东西
XXX 多元化成功的战略经验是超业务的战略 强调适应变革的核心竞争力 竞争性的 
远景与极高道德要求的文化 而最基本的是业务管理系统。
XXX 的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作
状态，一年见效。
关于 XXX 多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再赘述，在这里只在战略层面上
列出 XXX 多元化成功的几个原因：
第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强
调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。XXX 著名的四大战略：
全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。
第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，
从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，XXX 拥有“活化”组织结构层级
与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元
化背后的持续支撑动力。
第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而
使公司业务“多而不乱”。譬如 XXX 拥有著名的业务筛选模型，XXX 公司在 80 年代设定的
远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变
革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力
和控制力的企业文化 以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，XXX 的企业文化
中强烈要求价值观上的认同 要求绝对遵守XXX 的企业道德原则和公司规则XXX 恐怕是全世
界对员工职业道德要求最严的公司之一。
就XXX 的多元化而言 人们真正关心的是 它如何让分布在全球  100 多个国家的几十种
业务、30 多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是XXX 精心构造了以一年为一个
循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造
了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第
二，它是一个开放的制度化平台，来自XXX 和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，
都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措
施。
XXX 自豪地在年报中说：因为 XXX 拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，XXX 可
以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可
以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
什么是业务管理系统？如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用 1
－12 月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，
这就是业务管理系统。XXX 的业务管理系统由四个季度组成
第一季度 全球运营经理大会：新举措和新战略的实施启动
一月份，召开由全球 600 名经营经理参加的“运营经理会议”，主要讨论并通过各个
业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下全力实施
新战略。三月份，公司召开执行官会议35 位业务部门 CEO 和公司高层，这是每季度末
都要召开的公司级业务质询会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施
战略所需的资源是否足够。
第二季度 C 阶段：检查实施进度和效果
四月份，公司在互联网上对 11 000名员工进行一次不具名的“CEO 调查”。五月份开
始，XXX 开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：业绩；人才使用与员
工的目标承诺；绩效评价。六月份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的
优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度 S1 战略规划阶段：提出新举措
战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回
报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层
面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九
月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，
学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验，并分析客户对实施过
程的影响。
第四季度 S2 运营计划阶段：落实新举措
S2 运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从
十月份开始，XXX 将全球 150 位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题
是：下一年度运营计划的重点；每个运营经理提出关键举措的成功之处；所有业务部门讨
论上一年工作中得到的经验与启示。
十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部
门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会
议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。
XXX 道路：如何从多元化转向专业化
XXX 认为 必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，
地处芬兰的 XXX 才有可能成为国际市场的领导者。
XXX 能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的 XXX 之道——平衡了“XXX 领导”与
“XXX 管理”，创造了自觉、激情和无所畏惧的企业文化。
没人统计知道 XXX 的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道 XXX 是一家芬兰公司的
人，一定比知道芬兰的人要少。这至少说明，XXX 其实已经是一个很国际化的公司了，人
们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，XXX 也是没有地道芬兰特点的“另类公司”。1865 年，XXX 作
为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917 年，XXX 通过合并成为橡胶、电缆与电器制
造商；1967 年，XXX 通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。从
上个世纪 80 年代开始，XXX 开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在 90 年代成为
移动通讯领域的全球领导者。

标签： #管理 #资料

摘要：

中国名企与世界优秀企业之间差距在哪？从公司管控体系对比XXX与XXX、XXX之间的差距几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危从公司管控体系对比XXX与XXX、XXX之间的差距几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：XXX和XXX都是世界上最优秀的公司，XXX的道路是多元化...

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