【管理资料】中国电信企业文化及人力资源管理变革

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3.0 2024-06-29 0 0 74.25KB 19 页 1库币海报

 
XX 企业文化及人力资源管理变革
目录
摘要............................................................................................................................2
关键词........................................................................................................................2
一、XX 的企业文化建设..........................................................................................3
（一）XX 企业文化的特点......................................................................................4
（二）XX 企业文化的现状......................................................................................4
　　1、企业文化建设带来的成果..........................................................................4
　　2、XX 建成的企业文化体系............................................................................5
　　3、企业文化建设目前存在的问题..................................................................6
（三）企业文化建设的重要性................................................................................6
（四）企业文化对人力资源管理的影响................................................................7
二、XX 的人力资源管理变革..................................................................................8
（一）XX 的人力资源优势......................................................................................8
（二）XX 人力资源管理面临的新挑战..................................................................9
（三）XX 人力资源管理的现状..............................................................................9
（四）人力资源管理变革的必要性.......................................................................11
（五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响...............................................11
三、企业文化与人力资源管理的关系..................................................................12
（一）人是两者的结合点......................................................................................12
（二）企业文化是人力资源管理的向导..............................................................12
（三）人力资源管理是企业文化的完善手段......................................................13
（四）两者是一种互相促进的管理活动关系......................................................13
四、XX 企业文化与人力资源管理的结合发展....................................................13
（一）企业文化与人力资源管理相结合的必要性..............................................14
（二）结合措施......................................................................................................16
结束语......................................................................................................................18
XX 企业文化及人力资源管理变革

摘要：经历了拆分重组后的 XX，面对风云变换的国际、国内电信市场，开始了

一系列的变革，而倍受关注的就是企业文化和人力资源管理的变革。企业文化和

人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本。人是两者之间的联结

点，企业文化从无形的价值观、思维方式影响人的精神状态，而人力资源管理则

从具体的制度措施、方法作用于人。本文以 XX 为背景，透过两者的现状及变革

分析了两者之间结合的必要性及由此产生的影响，进而提出了两者结合发展的

建议和措施，并得出两者结合有利于激励员工潜能的最大化，增强企业的核心

竞争力的结论。

关键词：XX、企业文化、人力资源管理、变革

Abstract:

Key Words: Enterprise’culture　，Human resources management

伴随经济全球化，电信产业的发展如火如荼。特别是自中国加入 WTO 后，中

国的电信产业以其强劲的增长势头，在国民经济中有着举足轻重的作用。但是，

在 XX 产业的硬技术日趋成熟并与世界保持同步的情况下，软技术，即经营管理

已略显滞后，这样显然难以适应国际市场发展的需要，更难形成强大的核心竞

争力。因此，变革就成了首要问题。

在未来，电信市场竞争格局将由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无

序。在竞争趋势方面，将由价格竞争向核心能力竞争、创新竞争过渡。竞争重点

体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。电信市场的

ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电

信的稳定增长会产生一定影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将

进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信资源在本地市场开展服务和

竞争，市场竞争格局将更为复杂。

　　然而，竞争带来的不仅仅是资源的竞争，更是人才的竞争。企业是靠人而发

展的，如何选人、育人、用人、留人，体现人才价值、发挥人才潜能，是关系一个

企业能否保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争力，持续快速发展的重

要环节，这也正是XX 企业文化与人力资源管理所关注和需要解决的问题。但是

随着 XX 的不断壮大与发展，原有的企业文化与人力资源管理并不能跟上企业

的发展速度，还在一定程度上制约着 XX 的发展。为此，XX 由上而下开始了企

业文化和人力资源管理的一系列建设和变革。

一、XX 的企业文化建设

　　企业文化，从广义上说，是指企业在建设和发展过程中形成的独具特色的

物质文明和精神文明。从狭义上说，企业文化是指在企业的长期生产、经营和管

理过程中所形成的以价值观为核心的观念形态的总和。

电信企业文化是 XX 在长期的生产经营活动中形成的，为全体员工接受、认

同与信守的具有企业特色的精神财富的总和。它包括企业哲学、企业精神、企业

道德、企业风尚、企业民主、企业目标、企业制度和企业文化载体等等，要求企业

以人为本，实行人性化的企业管理，具有激励、指导、定向、控制、凝聚和润滑等

功能，是企业的现代管理方法、内在动力，有利于企业凝聚力的形成、价值观的

统一。因此，高明的企业都十分重视文化建设。“资源总是会枯竭的，唯有文化

生生不息”。可以这样说：企业文化是企业的灵魂，是企业面对市场竞争的一项

新的智力投入、新的效益增长点、新的竞争优势。良好的企业文化是企业生存和

发展的原动力，XX 应不断创新和充实自己的企业文化，通过企业文化的力量推

动企业战略目标的实现。

（一） XX 企业文化的特点

　　XX 经过几十年的发展，在生产经营过程中也逐

渐形成了深厚的企业文化。但是由于以往电信经营环

境、经营业务的特殊性，使得这种文化既有一般电信

企业文化的特点，又有其自身独特的方面。

　　1、强势文化

　　XX 企业文化是一种根深蒂固的强势文化，这种

文化本身的刚性很大，不容易改变。在长期独家经营

的状态下，经营的垄断形成了文化的垄断，这种垄断

不仅对 XX 内部的影响极其深刻，对包括电信用户在

内的社会各界的影响也是极其深刻的。那么多人对电

信企业的价格、服务有很多的意见，对所谓的“选择

权”是那么孜孜以求；那么多的人对电信的用人机制

有那么多的意见，但是真正临到自己或子女有机会进

入电信的时候，很少有人会放弃这样的机会，更不用

说除了出国以外，电信始终是高等院校毕业生们愿意

前往的企业之一。人们常说“感情不能代替政策”，

可是政策同样代替不了感情，这就是文化的力量。有

这样一种文化力量的存在，对于进行企业文化建设是

很不利的。

　　2、“互联互通”性

在独家经营时期，中国邮电部曾长期强调通信网的先进性、完整性和统一性

如果运营商间的网络不做相互连接，那么哪一个网络也不完整，谁也不能为用

户提供满意的服务。既然大家的网联在一起，也就必然遵守很多共同的规则，也

就必须要了解对方的工作方式、适应对方的工作方式。久而久之，大家就越能

“心往一处想”，企业文化中的共同点也必然会越来越多，而 XX 作为掌握基础

电信网的主体电信企业，在其中的影响无疑是最大的。

　　3、服务性很强

人们往往批评电信的服务不好，这种批评的参照系自然是国外的同类企业。

作为大型服务性企业，XX 的服务问题至关重要，它关系着企业的生死存亡、兴

衰成败。因此，XX 在企业文化建设过程中，必须注重服务文化的建设。

（二） XX 企业文化的现状

　　由于企业文化的这些特点，XX 在建设新的企业文化时会遇到一些阻力。根

深蒂固的价值观念、行为方式等使得员工安于现状，对企业文化的建设持观望甚

至反对的态度。对此，XX 应当让员工了解经营环境的变化以及公司的企业文化

现状，在员工中广泛宣传公司企业文化建设的重要性。

1、企业文化建设带来的成果

2003 年，《财富》杂志在评选“世界最受尊敬企业”的活动中，XX 是获得

2003 年度“世界最受尊敬企业”殊荣的惟一国内电信企业，超过英国电信、法

国电信、德国电信，位列世界最受尊敬的电信企业第9名，同时位列世界最受尊

敬的亚洲地区（除日本外）企业第5名，创造了中国企业入选“世界最受尊敬

企业”的最好成绩。《财富》杂志评价说，XX 的总成绩比 2002 年提高了40％，

是入选的345 家企业中提升幅度最大的，这主要归功于2002 年XX 改革重组的

顺利完成和在纽约、香港成功实现股票上市，此举被同行业的竞争者们认为是一

场经过洗心革面的“企业文化革命”后产生的结果。

事实上，XX 受此荣誉当之无愧，从这几年 XX 发展和改革轨迹来看，XX

企业和员工正在进行一场渐进式的“企业文化革命”，通过打造电信企业新文化

来塑造新电信人，其思想观念发生了很大的转变，思维方式也得到很大的调整，

员工价值观也发生很大变化，创新意识得到很大的唤醒。“既然改变不了环境，

就应该主动改变自己”的认识得到了员工的共识。

目前，XX 企业文化的最大变化就是企业的一切工作都是围绕着电信消费者

的利益来展开的，企业生存的前提是通过为客户创造最大价值来实现企业的发

展。所以，XX 企业一手抓通信发展，一手抓服务质量，经过近两年的努力工作

XX 的服务质量有了很大的改善和提高。在已经发布的XX 集团公司 2003 年上半

年服务质量情况报告中，我们看到，到2003 年上半年 XX 拥有1.5 亿电话用户

和460 万宽带用户，服务质量得到明显改善，用户对 XX 的满意度也不断提高。

根据信息产业部公布的数据，XX 用户满意度指数较上年提高2.53 个百分点。

2003 年上半年 XX 集团公司有3个省级电信公司荣获全国五一劳动奖状，1个

省级公司获“全国创建文明行业示范点”，31 个单位获得“全国创建文明行业

先进单位”称号，20 个单位获得“全国精神文明建设先进单位”称号，15 个单

位获得“全国创建文明行业示范窗口”称号，73 个单位获得全国“青年文明

号”称号。全国 85%以上的分公司被评为各级文明单位。而取得这一成绩的主要

原因是在近两年的改革和发展过程中，XX 已经基本建立起自己的企业文化体

系。

2、XX 建成的企业文化体系

　　XX 经过改革的洗礼和深刻反思，积极跟踪国际通信技术的发展走向，以国

际一流电信运营商为标杆，在加大企业内部的改革力度的同时，不断探索 XX 企

业发展模式和企业文化内涵，逐步形成了自己的企业文化体系，包括：

　　1、企业远景是让人类的信息生活更美好；

　　2、企业使命是享受与世界同步的信息文明；

　　3、企业价值观是变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值；

　　4、企业战略目标是全面创新，求真务实，努力奋斗，用五年时间把XX 创建

成世界级电信企业；

　　5、企业服务理念是用户至上，用心服务；

　　6、企业运营模式是以市场为导向，以客户为中心，以效益为中心；

　　7、企业经营体系是建立全覆盖、全内容、全方位、全层次的营销模式；

　　8、企业改革平台是业务流程再造；

　　9、企业机制创新是在竞争上岗，绩效考核，薪酬结构，教育培训，职业发

展几方面有突破；

　　10、企业管理突破点是“五项集中”，即本地网计费、财务管理、运行维护、

网络资源和物资采购；

　　11、企业发展模式是通过收入最大化、成本最优化、利润可规划把 XX 做大、

做强和做优。

　　在这种企业文化体系的潜移默化的影响下，XX 广大员工解放思想，与时俱

进，脚踏实地，只争朝夕，真正把企业当成自己的家和事业发展的平台，用心

提高电信服务质量；XX 公司则关心员工的利益和权益，尊重员工选择，为员工

职业发展提供很好的平台，积极创建良好的相互尊重的人际氛围和平等的工作

环境，倡导将 XX 建成学习型企业，让员工的自我价值得以实现和人力资本得以

提高。这一系列的措施激发了广大员工建功立业的积极性，在各地分公司形成了

“比、学、赶、帮、超”的氛围，相继涌现出了许多先进人物。这当然可以说是坚

持“以人为本“的具体效果。

3、企业文化建设存在的问题

　　虽然 XX 的企业文化建设取得了明显的成果，不但建成了自己的文化体系，

还给XX 的发展带来了一系列优势，但是在建设过程中还存在一些问题。

　　1、长久以来，由于受计划经济和独家垄断经营思想的影响，XX 对企业文化

建设的理解就是装修营业门面，开展文体活动，组织职工唱歌、跳舞等形式主义

企业文化建设局限在表层且花样单调，形式呆板，对于企业理念、核心价值观等

深层次的企业文化建设更显力不从心了。

　　2、就目前的 XX，特别是地（市）以上的电信分公司来说，仍是主要依靠党

群机构来承担企业文化建设任务。事实上，这种建设格局并不利于企业文化的构

建。企业文化建设需要领导层的推动，并要求所有部门的共同参与。各管理部门

和业务部门都应把企业文化建设渗透到工作目标、计划的制定和实施中，并通过

分工负责，调动每一个职工的积极性、主动性，形成上下共建的格局，共同推动

企业文化建设向纵深发展。

　　3、企业文化的理念先进，实践落后。虽然 XX 建成了自己的企业文化体系，

但是在具体实施时还存在阳奉阴违的情况。

　　4、对企业文化的宣传不足，员工参与不积极。由于长期的垄断经营，XX 少

有大规模的宣传自己，对企业文化的宣传更是少之又少了。而良好的电信企业形

象通过高素质的职工队伍、先进的通信手段、文明有序的服务环境和优良的服务

质量以及良好的公共关系体现出来，它是企业文化的外在表现。通过企业文化的

宣传，能让顾客更多的了解企业，从而赢得更多的顾客，得到更高的忠诚度。在

电信公司内部，各级领导干部应当在了解员工愿望和要求，考虑员工承受能力

的基础上，相信员工，发动员工，依靠员工，通过积极宣传企业文化，尽可能

多地把各阶层人员都吸引到企业文化建设的活动中来。只有把广大员工调动起来

才能形成企业文化建设的良好氛围。

　　5、近年来，由于 XX 外部环境的市场化，由于技术引进、技术合作所带来的

境内外 IT 企业文化的无形渗透，许多员工正在对传统企业文化进行扬弃的理性

思考。越来越多富有知识与激情、充满青春活力、满怀个人价值期待的年青人成

为 XX 的一员，在他们身上表现出来的事业价值追求、创新开拓精神，对开放、互

动、沟通、受尊重的环境的企盼，正是变革、开放、提倡创新时代的企业文化的重

要体现，但传统的企业文化与此形成了强烈的反差，影响了“以人为本”的文

化氛围和人才环境的构建。

　　企业文化关乎企业生存与发展。因此，XX 必须在继承优良企业文化传统的

同时，强力进行体现时代特征的企业文化建设，使其发展目标和价值观念与员

工的事业目标和人生价值观相一致，使XX 的企业理念、目标成为员工认同的行

为准则，使所有优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。

（三）企业文化建设的重要性

著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企

业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。” 企业文化建设对企业的发展至关重要。

XX 业历经数次改革，在计划经济时期，政企合一的邮电部统率着一切电信业

务的经营及管理，当时的企业根本谈不上建立企业文化；在今天的市场经济中，

通过政企分离，深化改革，XX 已经成为独自面对市场的企业，在机遇与挑战

并存的巨大压力下，建立具有自身特色的企业文化迫在眉睫。

　　首先，它将从根本上增强企业的创新能力。随着市场竞争的不断加剧，一个

企业能否立于不败之地，关键在于能否贴近市场，不断创新。而通过企业文化建

设，能使每个员工的创新意识得到增强，使企业的机制更加灵活，管理更加完

善，服务更加优化，富于青春与活力。

　　其次，它将进一步增强企业的凝聚力。优秀的企业文化能促使企业营造一种

宽松和谐的氛围，使企业员工能够心情愉快地工作，彼此和睦地相处，同舟共

济，形成合力，充分发挥自己的主观能动性，使企业充分发挥自身潜能，增强

抵御风险的能力，树立良好的企业形象。

第三，它将激励和引导员工为企业的既定目标刻苦努力，顽强拼搏，顺利

实现XX集团公司提出的“用5年左右的时间，通过技术创新、机制创新和管理

创新，将 XX 发展成为能够体现 XX 实力的、真正具有国际综合竞争实力的大型企

业集团”的奋斗目标。

　　除了能够增强企业的内在凝聚力，培养员工的责任感和荣誉感，使全体员

工团结在一起之外，企业文化的建立还能加强企业的社会凝聚力，对外吸引优

秀人才。而当前竞争的核心在于人力资源的竞争，谁拥有的人力资本更雄厚，谁

的竞争力就更强，就能在市场中站得更稳。这些又关系着企业的人力资源管理，

那么，XX 的企业文化对人力资源管理有什影响呢？

（四）企业文化对人力资源管理的影响

企业文化的载体主要是人，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响

着企业的人力资源管理。下面我们从员工影响、人力资源流动、薪酬体系来研究

企业文化对人力资源管理的影响。

１、企业文化决定员工影响

　　所谓员工影响，即“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传

达他们的意见和体现他们的影响”。不同的企业文化对员工参与管理与决策的影

响是不同的。例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对

手”，日本企业将员工视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。

而在 XX 公司，员工鲜有决策权，组织内的升迁也由上级主管决定，强调个人

关系，限制了优秀员工的个人发展，使得公司内部人与人的信任程度低，更妨

碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。

２、企业文化对人力资源流动的影响

人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人

事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流动。

首先，企业文化对人力资源流入的影响。独特的企业文化无异于一块“金字

招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着志趣相投的员工。如美国西南航空公司

在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性

格的人，以更好地实现其倡导的“顾客至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢

乐”成为微软员工所共享的价值观。

其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志

表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展

等，这些无一不体现着企业的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排

辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。因此，在电信企业里，高层

领导一般年纪大，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。在绩效评估方面

其衡量标准也反映着企业的文化导向。在一些电信公司中，绩效考核结果与员工

的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非

客观因素的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技

能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。

　　最后，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往通过“提前退休计划”或

“解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企

业文化的影响。如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工

则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也

使员工有“危机感”。但在电信公司里，由于受传统文化的影响，导致了员工

“能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或

解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。

３、企业文化对员工薪酬体系的影响

　　薪酬体系体现着企业的管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报

酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬

和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人

绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。二是激

励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公

司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；XX 则更偏重于给予员工比较平

均的工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。

　　既然企业文化从多个方面影响着人力资源管理，那么人力资源管理是否对

企业文化也产生着影响呢？我们将在 XX 公司的人力资源管理变革中找到答案。

二、XX 的人力资源管理变革

　　21 世纪，XX 的发展形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，电信市场

的竞争愈演愈烈。在这种新的形势下，XX 企业如何适应市场竞争，不断地发展

壮大，在国际市场上占有一席之地呢？实际上，市场竞争的关键是人才竞争。入

世对我国电信市场上冲击最大的绝对不是资金或产品，而是人才。XX 要想在竞

争中立于不败之地，就必须与时俱进，在加快企业文化建设的同时实行人力资

源管理制度的改革，创造出一个人尽其才、才尽其用的环境，吸收并留住人才，

进而发挥出人的主动性和创造性。

（一）XX 的人力资源优势

在企业竞争中，人力资源的竞争尤其重要。有竞争力的人力资源能够成为企

业竞争的优势，为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企

业在竞争中取得可持续发展的核心能力。

目前，XX 的人力资源优势主要体现在两个方面：一是拥有一批熟悉通信业

发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍；二是 XX 拥有一批熟悉电信网络架构

具有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其它新兴的电信运营商所不具

备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。中国联通在

1994 年成立后的很长一段时期内发展缓慢，内部管理不力，各项工作没有起色

最后，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批人才充实联通，包括该

公司董事长杨贤足。不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发展时期

从以上的分析得知，人力资源的优势对电信企业的生存和发展将起到至关

重要的作用。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断

涌入，XX 的人力资源优势正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作

面临新的挑战。

（二）XX 人力资源管理面临的新挑战

XX 要实行公司化和国际化运营，就需要更多的综合素质人才，也就面临着

如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。XX 现有的员工

队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争

的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。而中国加入

WTO 后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素

质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。

“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺 XX 人才，

如何留住现有人才，并吸引新的人才也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争

的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段

就是高薪从XX 挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们

原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了

迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计

划和良好的职业发展设计来吸引 XX 人才。同时，随着国企改革的深入，企业原

有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了XX 对

人才的吸引力。

面对挑战，必须在深刻分析 XX 人力资源管理现状的基础上，深入进行人

力资源管理的变革，不断提高人力资源管理水平，真正构筑XX 的人力资源核

心竞争力。

（三）XX 人力资源管理的现状

　　由于 XX 公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特

征就较为明显。XX 集团公司成立后，企业内部人力机制方面开始了一些创新，

并取得了初步的成效。如在人才队伍建设上，XX 实施了“21 世纪人才工程”，

并加大了竞争上岗、内部退养的力度，初步确立了“人员能进能出、经营管理者

能上能下、收入能增能减”的用人制度，实行了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬

办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和主动性。通过这

些努力，取得了一些成绩，但还是存在以下方面的不足：

　　1、人力资源管理理念陈旧。在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管

你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中

心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个

人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信公司中便会形成一种管理层独断专行、

员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发

展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。

2、忽视人力资源开发，重使用轻培养。以前各级电信企业只注重对员工现

有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个

技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年 X.25 分组交换还

是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被DDN 和FR 所取代。技术人员如果

不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这

个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业

务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的

方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。

3 、专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历员工中

大多是学习通信技术，面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才。员工

的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和

企业管理上显得力量较弱，非专业出身的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织

培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏

系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。

４、员工整体素质不高，分布结构不合理。某电信分公司 2002 年底，共有

正式员工 1000 人，而具有高级职称的员工只有35 人，占3.5 %；同时公司还有

96 人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有5 %没有取得本岗位初级职

业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维

护部门，市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以

上学历的员工仅占员工数的20 % 。这种分布状况，对促进电信企业市场开发是

不相适应的。

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