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【定稿】《瀚和传媒公司绩效考核管理制度DOC》(15页)（word版）

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3.0 2024-07-26 11 0 293.55KB 18 页 1库币 海报
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瀚和传媒公司绩效考核管理制度
一、 总则
目的：
1. 客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；
2. 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；
3. 规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。
4. 推广在绩效考核方面先进部门的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。
二、 绩效考核的实施
(一) 考核对象
本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内：
1. 因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足 50%的员工；
2. 试用期员工、实习人员。
(二) 考核项目
1、 对员工的绩效考核包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。
2、 业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可
以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部在《员工考核表》的基础上进行完善和
调整）
3、 行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体
现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门
可根据实际情况进行调整，并报行政部人事助理备案 。
(三) 考核频率
1. 各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。
2. 各部门于次月的月初（3 日以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报行政部。具体表格见
附件。
三、 绩效沟通
(一) 绩效计划
绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下：
1. 一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》；
2. 普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论
确定，形成《部门员工考核表》；
3. 各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》；也包括公司月
度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。
4. 各部门的绩效计划形成后，请报行政部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由
直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。
(二) 业绩辅导（面谈）
绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定
期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下：
1. 了解员工的工作进展情况；
2. 了解员工所遇到的困难；
3. 帮助员工清除工作的困难；
4. 提供必要的领导支持和帮助。
四、 实施考核
(一) 做好绩效记录
员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核
结果反馈提供依据。
(二) 各级员工的考核
各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。
1. 业绩及行为考核的分配权重
行政后勤部门的业绩考核分权重为 60%，行为考核分权重为 40%。
影视部总监对影视部人员的评分：业绩考核分权重为 70%，行为考核分权重为 30%；
经纪部主管对经纪人及经纪人助理的评分：业绩考核分权重为 90%，行为考核分权重为
10%；）
管理人员业绩考核分权重为 80%，行为评估分权重为 20%；
员工
考核分配权重
管理层 影视部 经纪部 其他部门
业绩考核权重80% 70% 90% 60%
行为考核权重 20% 30% 10% 40%
2. 考核方式
采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下：
各部门一线员工的考核分值（百分制），直接主管评分占 90 %，个人评分占10%。
各部门管理人员的考核分值（百分制），部门评分占 90 %，个人评分占10%。
各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占 90 %，部门内管理人员评分占10%。
(三) 最终考核结果的反馈
将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则：
1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一步建议）
2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。
五、 绩效考核结果管理
(一) 考核资料的保管：
1. 各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度考核表（纸质文档）
由各部门自行留存。
2. 各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一
份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到行政部，由行政部人事助理统一保管。
3. 除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。
4. 任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
5. 各部门员工月度考核分值在公告栏上进行公示。
(二) 考评等级和考评等级分布
1. 考评等级分为四等：S、A、B、C。
2. 考评等级分布分两种情况：行为考核不作分布上的要求，业绩考核按正态分布要求进行。
3. 与考评等级相对应的评分以及考评等级分布。
如下表所示：
评语等级 评语的意义 评 分 分 布
S 优秀 90 分以上 20%
A 良好 75 分～89 分 50%
B 尚可 60 分～74 分 20%
C 不佳 60 分以下 10%
(三) 考核结果应用：
1. S级：90 分以上增发绩效工资（奖金）的 20%,若连续三次考核均为S级，可考虑职位晋升；
2. A级：75-89 分保持原绩效工资不变，可提供学习的机会，以期更进一步表现。
3. B级：60-74 分扣除绩效工资的 10%，加强培训；若连续两次考核均为B级，考虑调岗降职
4. C级：60 分以下扣除绩效工资的 20%，需考虑换岗或降职，若连续两次考核均为C级，必
须辞退
5. 员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报行政部，
行政部根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工
的月收入延期发放。
6. 考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。
7. 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入增发额度当月按实际所得发放（增发部分扣
税）。每月员工考核挂钩收入扣除额度当月扣除。
六、 绩效管理责权分工
(一) 行政部职责：
行政部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨
询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，
应用考核结果进行有关的人事决策。
(二) 各部门职责：
确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，
组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运
行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。
(三) 考核人职责：
考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须
与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效
进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听
并做出具有说服力的解释。
七、 解释与生效
(一) 本制度的解释、修订、废止权归属公司行政部。
(二) 本制度自发布之日起生效。
评分汇总表
月份： 考核时间：
序
号
姓名
自我评分 直接主管评分 部门汇总
评分
部门最终
总评分
备注
权重（10%） 权重（90%）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
员工行为评估表
被评估人： 职位 评估人： 评估日期：
各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 主管意见和期望
团队合作
（10 分）
合作精神（5
分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
关心他人（5
分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
协作、沟通
（10 分）
沟通态度（5
分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
沟通效果（3
分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
联系方便（2
分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
工作态度
（30 分）
积极性（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
责任心（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
纪律性（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
客户服务导向
（20 分）
服务态度（20
分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
服从流程（10
分）
流程遵守（10
分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
行为评估总得分：
注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报行政部备案。
一线员工行为评估标准
团队合作
合
作
精
神
1 2 3 4 5
不能与他人很
好合作，缺乏
团队精神，独
断专行
团 队 合作精 神
不佳， 对 团 队
任 务 的 完 成 造
成一定的影响
与他人的合作较难开展，
协作支持的过程中常有不
愉快的事情发生，但基本
上能保证团队任务的完成。
能够与他人较顺畅
地合作共事和相互
支持，能保证团队
任务的完成
善于与他人合作共事，
相互支持，充分发挥各
自的优势，保持良好的
团队工作氛围
关
心
他
人
1 2 3 4 5
不太关心他
人，对他人的
需求毫无感觉
有 时 能 关 心 他
人 ， 体 会 人 的
苦衷
能关心他人，体谅他人，
领会他人的请求，有时帮
助想办法解决
能关心他人，体谅
他人，领会他人的
请求， 大多数情况
下能帮助解决
对他人较关心，容易感
知别人的想法，体谅他
人，善于领会他人的请
求，基本都能帮助解决
协作沟通
沟
通
态
度
1 2 3 4 5
态度生硬，口气
高傲，自以 为
是，不愿意与人
进行沟通和交流
较为自 我 ， 不 太
愿 意 与 人 主 动 沟
通 ， 自 我 封 闭 的
情况较多。
能主动与他人进
行沟通，有时表
现出不耐 烦 的情
绪
能利用多种机会与他
人进行坦诚的沟通，
建立较好的工作关系
无论是面对何人何事，都
能本着解决问题和对事不
对人的原则，坦诚相待、
开诚布公、友好相处。
沟 1 2 3 4 5
通
效
果
含糊其词，意图
不明，不易明白
和理解，反复效
果后仍无见效
不能 抓 住 要 点 ，
语 言 欠 清晰，但
尚 能 表达 意 图 ，
有时需反复沟通
基本上能抓住要
点 ， 表 达 尚 清
晰，偶尔需要多
次沟通
抓住要点表达意图，
陈述意见，不需要多
次沟通
简明扼要，具有出色的语
言技巧，易于理解，不需
要再次沟通
联
系
方
便
1 2 3 4 5
多数情况下不能
通过各种通讯工
具与他人保持联
系，经常联系不
到本人
基 本 上 能通 过 各
种通讯工 具 与 他
人 保 持 联 系 ，有
时联系不到本人
基本上通过能与
他人保持联系，
有时 需要经过几
种途径方能联系
到本人
多 数 情况下能通 过
E-mail、电话等方式
与他人保持联系，能
比较方便地联系到本
人
能通过公司 E-mail、电话
等各种通讯工具，与他人
保持顺畅的联系，随时都
能方便地联系到本人
分析、回顾与总结
分
析
回
顾
总
结
1 2 3 4 5
经提醒和指导后，仍不
对 所 做 的 工 作 进 行 回
顾，只罗列具体工作任
务，没有进行任何的总
结和分析。
很少回顾过去的工
作，对所做的事情
不能较好地进行总
结和分析。
多数情况下能按要
求对过去一段时间
的工作进行回顾 和
分析，但总结和概
括的能力还需提高。
经常能对做过的
事情进行回顾和
分析，能对具体
工作内容进行总
结。
无论何时都能对所
做 的 工 作 进 行 回
顾，分析和总结，
善于对所做的工作
进行概括性的描述。
学
习
创
新
1 2 3 4 5
不思进取、因循守旧、墨
守成规，不愿投入精力
学习新的业务和知识，
缺乏创新精神
业务学习存在应付
现象，按步就班，
循规蹈矩，很少提
出新想法、新措施
与新的工作方法
能学习新业务，但
思想不够开 阔，较
少提出新想法、新措
施与新的工作方法
工作中能够努力
学习，提出新想
法、新措施与新
的工作方法并有
创新意识
工作中能不断提出
新想法、新措施，善
于学习，注意规避
风险，锐意求新，
有良好的创新精神
工作态度
积
极
性
1 2 3 4 5
工作不主动，缺乏
热情，需要上级不
断督促
有一定的工作主动性
和热情，偶尔需要督
促，很少提出工作改
进想法/措施，对交
办的临时工作有推脱
的现象。
主动性和热情较
高 ， 不 需要督
促，对临时交 办
的工作基本上能
够承担并完成。
工作热情，能主动考
虑问题，并主动提出
解决 办 法 和 改进措
施，积极承担力所能
及的临时工作。
对任何工作都有积极
持久的工作热情，能
主动地以主人翁的态
度去完成工作，对份
内份外之事都能积极
主动去做
责
任
感
1 2 3 4 5
责任心欠缺，交互
工作时让人不大放
心，不愿意承担责
任，为完成自己的
工作不顾团队的整
体利益。
责任心不强，对自己
的工作责任有推诿的
现象， 偶尔因自己
的工作给团队的利益
造成损失。
责任 心 尚 可， 能
如期完成任务，
交 互 工作时偶尔
需要一点提醒，
不推 诿责任和损
害团队利益。
具责任心，能顺利完
成任务，可以交互工
作，乐意承担工作失
误责任，不损害团队
利益。
责任心强，能彻底完
成任务，可以放心交
互工作，勇于承担自
己的工作失误责任，
维护团队利益。
纪1 2 3 4 5
律
性
经常违反公司的各
项管理制度，目中
无“法”。
违反公司制度和规定
的情况较多，至少有
5 次 以 上 的 违纪行
为，对他人的提醒不
太在乎
多 数 情况下能遵
守各项制度和规
定，有 3 次以上
的违纪行为，经
提醒后仍有发生
能遵守公司的人事、财
务、行政等各项制度和
规定，有一、两次的违
纪记录，经提醒后不
再重复发生
能严格遵守公司的人
事、财务、行政等各
项制度和规定，从不
违反纪律
客户服务导向（含内外部客户）
服
务
态
度
1 2 3 4 5
以“我”为中
心开展工作，
脱离客户，粗
暴对待客户的
需求，严重损
害公司/部门形
象。
与客户的关
系 不 够融
洽，客户投
诉率较高 ，
导致公 司 或
部门形象受
损
基本上能以“客户为
中心”，对客户的需
求能进行一定的分析
和理解，但仍有被客
户投诉的记录，不利
于长久关系的建立和
巩固。
大部分工作能体现以
“客户为中心”，对
客户的需求比 较 清
楚，但在解决方案上
不够理想，对长久客
户关系的建立造成一
定影响
在工作中处处体现以“客
户为中心”，积极主动接
近客户，对客户的需求理
解正确并积极寻找解决方
案，能与客户友好相处，
并致力于建立长期的伙伴
关系。
服从流程
流
程
遵
守
1 2 3 4 5
无视公司流程，
我行我素，严重
违反工作流程的
要求
多 数 情 况 下
不 按 公 司 流
程 行 事，影
响较坏
工作中基本上能遵
守规定的流程，有
时比较固执己见，
不愿改正。
能按照规定的流程做
事，偶尔有违反流程
的事件发生，指出后
能立刻改正。
严格按照规定的流程做事，
从无发生违反流程的事件发
生，并能够从实际出发，积
极参与改进工作。
管理人员行为评估表
被评估人： 职位 评估人： 评估日期：
各要素及总分
评估等级（请依据行为评估标
准！）
主管意见和期望
团队合作
（20 分）
合作精神（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
关心他人（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
激励他人（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
协作、沟通
（20 分）
沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）

标签： #管理 #word

摘要：

瀚和传媒公司绩效考核管理制度一、总则目的：1.客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；2.帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；3.规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。4.推广在绩效考核方面先进部门的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。二、绩效考核的实施(一)考核对象本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内：1.因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足50%的员工；2.试用期员工、实习人员。(二)考核项目1、对员工的绩效考核包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估...

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【定稿】《瀚和传媒公司绩效考核管理制度DOC》(15页)（word版）.doc

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